Strukturen schaffen, im Wandel führen

Die Strategiephase

Im Strategie Sparring fand Nicola Staender die Unterstützung, die sie suchte. Gemeinsam mit den Coaches schärfte sie ihr Projekt strategisch und gab dem bislang vagen „Formatentwicklungsbegleitungsprozess“ ein belastbares Zielbild. Schritt für Schritt entstand so ein Modell, das redaktionelle Kreativität mit den Anforderungen einer gewachsenen Institution verbindet.

Besonders hilfreich war der Austausch mit Konrad Weber (Strategie-Coach) und Angelika Goll (Business-Coach). Beide unterstützen Nicola dabei, neue Perspektiven einzunehmen, blinde Flecken sichtbar zu machen und eigene Prämissen kritisch zu hinterfragen.

In der Folge verlagerte sich Nicolas’ Fokus: weg vom rein prozessualen Projekt — hin zu einem systemischen Verständnis, bei dem Rollenklärung, Stakeholderinteressen und Zusammenarbeit im Mittelpunkt stehen.

Dabei wurde deutlich: Wirklicher Fortschritt braucht mehr als Prozesse. Er beginnt bei jeder und jedem Einzelnen: mit Selbstführung, Verantwortung und dem Willen zur Zusammenarbeit. Führung zeigt sich dabei nicht nur von oben, sondern auch im Team. Durch Orientierung, Vertrauen und geteilte Verantwortung.

Strategische Tools wie die Auftragsklärungsvorlage halfen, zentrale Fragen zu schärfen: Welche Phasen braucht ein Entwicklungsprozess? Wo entsteht echte Wertschöpfung? Und wie lassen sich Zuständigkeiten klar definieren?

Im Verlauf des Programms gewann das Projekt an Tiefe — und Nicolas Rolle veränderte sich: von der Treiberin eines Projekts hin zur Moderatorin eines internen Verständigungsprozesses. Sie brachte unterschiedliche Perspektiven zusammen, sorgte für Orientierung und eröffnete Räume für Dialog.

Zugleich stieg die Sichtbarkeit der Initiative im Haus. Der „Formatentwicklungsbegleitungsprozess“ wurde anschlussfähig für andere Abteilungen gedacht und als strategischer Hebel  verankert. Aus einem schwer greifbaren Vorhaben wurde ein belastbares Konzept.

Doch bevor es in die Umsetzung ging, wurde deutlich: Strategie allein reicht nicht. Denn während der konzeptionelle Rahmen immer klarer wurde, blieb die operative Umsetzung herausfordernd. Auch, weil der Alltag in der neuen Direktion geprägt war von steilen Lernkurven, unklaren Rollen und konkurrierenden Stakeholder-Interessen.

Der Spagat zwischen Aufbauarbeit, Tagesgeschäft und strategischem Anspruch war groß. Nicola brauchte eine neue Form der Unterstützung. Diese kam mit dem Einstieg von Fellow Dominik Haselbauer, der im weiteren Programmverlauf als Brücke zwischen strategischem Denken und konkreter Umsetzung wirkte.

Das Pilotprojekt

Mit der strategischen Vorarbeit im Rücken und einem klareren Rollenverständnis starteten Nicola und Dominik in die operative Umsetzung.

Phase 1: Roadmap und Rollenfokus (Juni)

Gleich zu Beginn entwickelte das Tandem eine Roadmap. Diese bildete das Rückgrat des Pilotprojekts und war zugleich ein wichtiges Kommunikationsinstrument: Sie schuf Transparenz über Meilensteine, Teilziele und Verantwortlichkeiten — von der Klärung interner Rollen über Dialogformate mit Redaktionen bis hin zur geplanten Kommunikationsstrategie.

Im nächsten Schritt konzentrierten sich Nicola und Dominik auf die Rollenklärung der sogenannten Creative Consultants (CCs) — jener Mitarbeitenden, die innerhalb der neuen Direktion redaktionelle Teams bei der Entwicklung plattformübergreifender Formate begleiten sollen.

Die Relevanz dieses Schritts lag nicht nur in der Unsicherheit über die Rolle selbst, sondern im Kontext eines gänzlich neuen Bereichs: Die Direktion ist erst im Aufbau, Rollen und Verantwortlichkeiten hatten sich noch nicht eingespielt, neue Teams trafen auf etablierte Strukturen.

In dieser Übergangsphase fehlten klare Abgrenzungen: Wer übernimmt welche Aufgaben? Wer gibt Impulse? Wer entscheidet? Und wie fügt sich die Rolle der CCs zwischen anderen Funktionen ein?

Die Folge waren vage Zuständigkeiten, Missverständnisse — und Hypothesen über Erwartungen, wo noch keine geklärt waren.

Das Rollenbild der CCs war zu diesem Zeitpunkt unscharf: Nicht nur der Titel stieß intern auf Skepsis. Auch die Positionierung als beratende, nicht entscheidende Instanz im Entwicklungsprozess war erklärungsbedürftig. Insbesondere im Zusammenspiel mit parallel arbeitenden Einheiten wie dem Genreportfoliomanagement (GPM), mit dem eine funktionierende Schnittstelle erst entwickelt werden musste.

Nicola und Dominik sichteten bestehende Arbeitsergebnisse, führten Einzelgespräche und bereiteten einen teaminternen Rollenworkshop vor. Dieser wurde Anfang Juni durchgeführt — moderiert von Dominik — und brachte erstmals Klarheit: Das Team verständigte sich auf zentrale Aufgaben, reflektierte seine Rolle und arbeitete gemeinsame Schwerpunkte heraus.

Zugleich wurde deutlich: Rollenklärung ist kein einmaliger Akt, sondern ein kontinuierlicher Prozess. Die Workshop-Ergebnisse wurden bewusst als Entwurf verstanden — anschlussfähig für die Rückkopplung mit anderen Bereichen in den Folgemonaten.

Phase 2: Interviews & Einordnung (Juli)

Im Juli weiteten Nicola und Dominik ihren Blick: Das Team der CCs führte gezielte Interviews mit Redakteur:innen, Formatentwickler:innen und angrenzenden Bereichen, um Anforderungen, Irritationen und Reibungspunkte sichtbar zu machen. Die Ergebnisse offenbarten eine große Spannbreite an Erwartungen und zum Teil deutlich unterschiedliche Prozessverständnisse.

Einige Gesprächspartner:innen stellten die grundsätzliche Notwendigkeit des Vorhabens in Frage. Andere waren interessiert, aber überlastet. Es zeigte sich: Für ein tragfähiges Modell reicht es nicht, Prozesse zu definieren. In einem Umfeld, das stark durch Routinen, Zuständigkeiten und politische Dynamiken geprägt ist, müssen sie vor allem anschlussfähig sein.

Besonders deutlich wurde dies im Zusammenspiel mit den Genreportfoliomanager:innen. Diese begleiten die Redaktionen durch den gesamten Programmherstellungsprozess und waren daher essenzielle Partner in der Weiterentwicklung des Modells. Ihre Perspektive wurde gezielt integriert, um Überschneidungen zu erkennen, Rollen sauber abzugrenzen und Doppelstrukturen zu vermeiden.

Im Verlauf des Projekts wurde Dominik für Nicola zu einem wichtigen Sparringspartner, strategisch wie operativ. In einer Situation, die von hoher Komplexität, organisatorischer Unsicherheit und sensiblen internen Beziehungen geprägt war, brachte er Ordnung in das Vorhaben.

Als externer Fellow ohne institutionelle Verankerung konnte er Spannungen adressieren, ohne sie zuzuspitzen. Er reflektierte Konflikte, moderierte einen Workshop, strukturierte Interviews und bereitete strategische Entscheidungen gemeinsam mit Nicola vor. Er war methodischer Impulsgeber, Moderator und neutraler Übersetzer zwischen den verschiedenen Beteiligten.

Dass Dominik dabei nicht als klassischer Berater agierte, sondern eher als temporärer Teil des Teams, erwies sich als entscheidender Vorteil. Dadurch konnte er schnell Vertrauen aufbauen und zugleich eine Perspektive einbringen, die sonst schwerer zu artikulieren gewesen wäre. Darüber hinaus half er auch, das richtige Maß zwischen inhaltlichem Anspruch und operativer Machbarkeit zu finden: 

Mit einer abgestimmten Roadmap, der definierten CC-Rolle und dokumentierten Erwartungen zentraler Stakeholder ist ein belastbares Fundament gelegt. Der neue „Formatentwicklungsbegleitungsprozess“ liegt nun als anschlussfähiges Modell vor. Nicht als starres Konzept, sondern als lernende Struktur.

Gleichzeitig wurde deutlich: Der Erfolg hängt nicht allein an der Qualität des Modells, sondern an seiner Vermittlung und dem Willen zur Zusammenarbeit. Denn selbst die beste Struktur braucht Akzeptanz, klare Kommunikation und Bereitschaft zur Mitgestaltung.