Support statt Paywall

Die Scoping-Phase

In den ersten Wochen schärfte Tessa gemeinsam mit den Coaches den Scope ihres Projekts und klärte zentrale Fragen zur strategischen Ausrichtung, Kommunikation und organisatorischen Umsetzung.

Beim ersten Präsenztermin in München ging Tessa in den Austausch mit Tech-Coach Martin Brüggemann. Seine Beobachtung: Utopia vermittle als Marke zu wenig Emotionen. Dabei sei genau diese emotionale Bindung entscheidend für den Erfolg eines Supporter-Modells.

Tessa erkannte, dass sie das Kernprojekt nicht losgelöst von der Marke betrachten konnte. Es berührte grundlegende Fragen zur zukünftigen Ausrichtung von Utopia und reichte damit weit über die Entwicklung eines neuen Erlösmodells hinaus.

Als Tessa kurz darauf einen Pitch für ihre Geschäftsführerin vorbereitete, musste sie ihr Vorhaben erstmals auf den Punkt bringen. Dabei kristallisierten sich zwei unterschiedliche Stränge heraus:

Diese Trennung half Tessa, ihren Fokus zu schärfen. Das Big Picture blieb wichtig. Doch viele der übergeordneten Themen lagen nicht in ihrem direkten Einflussbereich. Statt sich in den großen strategischen Fragen zu verlieren, konzentrierte sie sich deshalb auf den MVP, den sie selbst vorantreiben konnte.

Raus aus der Theorie, rein ins Testing

Mit dem klar definierten Scope änderte sich auch die Arbeitsweise. Im nächsten Schritt ging es darum, die zentrale Annahme des Projekts unter realen Bedingungen zu überprüfen. Genau an diesem Punkt gab Martin Brüggemann Tessa einen Rat, der zum Leitmotiv der nächsten Wochen werden sollte:

Die Botschaft dahinter: Nicht monatelang über mögliche Szenarien diskutieren, sondern möglichst früh testen und lernen. Denn zwischen der Aussage „Ich würde euch unterstützen“ und einer tatsächlichen Unterstützung liegen oft Welten.

Tessa machte sich daran, die ersten Annahmen zu überprüfen. Sie überführte die Idee in einen ersten MVP, befragte Menschen aus der Utopia-Community, entwickelte eine Landingpage und erarbeitete einen Business Case.

Die ersten Tests zeigten, dass es in der Community grundsätzlich Bereitschaft gab, Utopia freiwillig zu unterstützen. Ob daraus auch tatsächliche Unterstützung werden würde, war damit allerdings noch nicht beantwortet.

Genau diese Lücke galt es zu schließen. Neben rechtlichen und strukturellen Fragen rückte dabei vor allem die Kommunikation des neuen Angebots in den Mittelpunkt.

Die richtige Sprache finden

Tessa startete mit dem Aufbau einer ersten Test-Landingapge. Trotz dutzender Überarbeitungen fand sie zunächst nicht die richtige Tonalität für die Inhalte. 

Auch intern wurde deutlich, wie entscheidend das richtige Wording für den Erfolg des Projekts sein würde. Immer wieder war von „Spenden“ die Rede. Doch Utopia ist kein gemeinnütziges Unternehmen, auch wenn die Marke teilweise noch so wahrgenommen wird. Der Begriff passte deshalb nicht zum Selbstverständnis des neuen Angebots. Tessa erkannte, dass mit dem neuen Produkt auch eine neue Sprache etabliert werden musste.

Parallel wurden die ersten Testergebnisse ausgewertet. In der Nutzerbefragung gaben 50 bis 70 Prozent der Befragten an, Utopia nicht unterstützen zu wollen. Für viele Kolleg:innen war das zunächst ein Warnsignal. Nicht für Tessa.

Der Business Case basierte auf einer erwarteten Conversion von rund 1,4 Prozent. Selbst wenn sich nur ein kleiner Teil der Community für das Supporter-Modell entscheiden würde, wäre das bereits ein Erfolg.

Die Tests lieferten damit nicht nur Erkenntnisse über die Community, sondern wurden auch zum Ausgangspunkt eines internen Lernprozesses. Bevor das Supporter-Modell am Markt überzeugen konnte, musste zunächst innerhalb der Organisation ein gemeinsames Verständnis dafür entstehen, wie der Erfolg eines solchen Modells überhaupt gemessen wird. Deshalb etablierte Tessa regelmäßige Abstimmungen mit den wichtigsten Stakeholdern und sorgte mit Updates im Projektteam und im Unternehmen dafür, dass die vielen Entwicklungen nachvollziehbar blieben.

Kommunikation wurde damit nicht nur nach außen, sondern auch intern zu einer zentralen Führungsaufgabe. Unterstützung bekam Tessa von Business-Coach Angelika Goll, mit der sie insbesondere die unterschiedlichen Stakeholder und ihre Perspektiven reflektierte.

Fellow-Einstieg

Mit Fellow Simon Pycha kam eine wichtige Außenperspektive ins Projekt. Während Tessa bereits tief in der Entwicklung des Supporter-Modells steckte, betrachtete Simon das Angebot konsequent aus Sicht der Menschen, die es am Ende überzeugen sollte.

Dabei orientierte er sich an mehreren Leitfragen: Wie nehmen potenzielle Unterstützer:innen das Angebot wahr? Welche Argumente sind für sie relevant? Und welche Sprache erreicht sie?

Gemeinsam mit Tessa arbeitete Simon daran, die Erkenntnisse aus den ersten Tests in eine zielgruppengerechte Ansprache zu übersetzen — von der Landingpage bis zu ersten Social-Media-Postings.

Simon wollte das Supporter-Modell nicht wie ein klassisches Werbeangebot wirken lassen, sondern es organisch in die Kommunikation von Utopia integrieren. Dafür brauchte es Fingerspitzengefühl, sei es in der Ansprache auf der Website, im Newsletter, in Anzeigen und auf Social Media. Ziel war es, die Menschen für die Mission hinter dem Modell zu begeistern.

In den darauffolgenden Wochen schärfte das Duo die Kommunikation des Angebots weiter. Bis zum Ende des Programms sollte der Prototyp auf der Utopia-Website live gehen. Der ursprüngliche Fahrplan sah dafür weitere Tests und einen Go-Live im Oktober vor. Doch Tessa und Simon entschieden sich, das Tempo zu erhöhen.

Motto: Try fast, fail faster

Das von Martin angeregte „Kassenhäuschen“ ging Tessa nicht aus dem Kopf. Mit Blick auf die anstehende Budgetplanung für 2027 und den vergleichsweise geringen Invest entschied sie sich deshalb, den ursprünglichen Zeitplan über Bord zu werfen.

Aus dem geplanten Go-Live im Oktober wurde ein Soft Launch bereits im Juli. Damit erreichten Tessa und Simon ihr zentrales Ziel deutlich früher als vorgesehen. 

Zugleich änderte sich auch die Taktik. Auf „Measure twice, cut once“ folgte „Try fast, fail fast“. Statt das Angebot möglichst vollständig auszuarbeiten, wollten sie früher testen, lernen und schrittweise weiterentwickeln. Mit dem vorgezogenen Soft Launch gingen Tessa und Simon noch einen Schritt weiter: Aus „Try fast, fail fast“ wurde, wie sie es später selbst nannten, „Try fast, fail faster“.

Der vorgezogene Launch bedeutete allerdings auch, dass innerhalb kurzer Zeit Entscheidungen getroffen werden mussten, die ursprünglich erst für die kommenden Monate vorgesehen waren. Rechtliche und steuerliche Fragen mussten geklärt, ein Zahlungsanbieter ausgewählt, Preise definiert und die Kommunikation finalisiert werden. Marketing, Chefredaktion, Produkt und weitere Stakeholder waren in dieser Phase eng eingebunden.

Aus der Idee wird ein Produkt

Eine der zentralen Entscheidungen betraf die technische Infrastruktur. Utopia wollte Zahlungsabwicklung, Kündigungen, Widerrufe und den damit verbundenen Customer Support nicht selbst übernehmen. Nach dem Vergleich verschiedener Anbieter entschied sich das Team deshalb für den Berliner Zahlungsanbieter Steady.

Durch diese Entscheidung kamen neue Fragen auf: Wie soll das Supporter-Modell heißen? Welche Beiträge sollen Unterstützer:innen zahlen können? Und welches Bezahlmodell passt am besten zum neuen Angebot?

Auch hier nutzte das Team Erfahrungen anderer Medienhäuser. Besonders relevant war eine Erkenntnis der Krautreporter: Einmalzahlungen müssen immer wieder neu angestoßen werden und erschweren langfristige Planung. Utopia entschied sich deshalb für ein Abo-Modell mit drei Mitgliedsstufen, das jederzeit kündbar ist.

Parallel wurde weiter an der Sprache gearbeitet. Verschiedene Namen standen zur Diskussion, bis sich Marketing, Chefredaktion und Produkt auf eine Formulierung verständigten, die bewusst persönlich und aktiv klingt: 

Damit war das Modell bereit für den Praxistest. Der vorgezogene Go-Live blieb jedoch bewusst klein. Statt das neue Angebot direkt über die gesamte Reichweite von Utopia auszuspielen, starteten Tessa und Simon mit einer kleinen Anzeige im Utopia-Newsletter mit knapp 45.000 Abonnent:innen. 

Das Ergebnis: Knapp einen Monat später hatten 21 Menschen eine Mitgliedschaft abgeschlossen, verteilt über alle drei Stufen und überwiegend als Jahresmitgliedschaft. Damit lieferte der Soft Launch erstmals eine Antwort auf die zentrale Frage des Projekts: Aus grundsätzlicher Bereitschaft war tatsächliche Unterstützung geworden. Das „Kassenhäuschen“ stand.

Botschafter:innen sorgen für Sichtbarkeit

Nach dem Go-Live begann die finale Phase: Tessa und Simon arbeiteten daran, die Sichtbarkeit des Modells zu erhöhen. Ein zentraler Ansatz dafür war der Aufbau eines internen Ambassador-Programms mit ausgewählten Utopia-Mitarbeiter:innen.

Zum Tag der Demokratie am 15. September kamen diese erstmals zum Einsatz. In einer sechstägigen Kampagne teilten die Botschafter:innen — darunter Chefredakteur Martin Tillich, Trainee Selina Lange, Redakteur Benjamin Hecht und Chief Product Officer Sebastian Schoener — ihre persönlichen Gedanken darüber, was Demokratie für sie bedeutet und welche Rolle unabhängiger Journalismus dabei spielt (s. Artikel). Prominentes Gesicht der Kampagne war Arzt und TV-Moderator Eckart von Hirschhausen.

Die Kampagne zeigte Wirkung. Während des Bewerbungszeitraums verzeichnete die Landingpage insgesamt 8.423 Besuche. Gleichzeitig stieg die Zahl der Unterstützer:innen von 55 auf 90. Innerhalb von sechs Tagen kamen damit 35 Menschen hinzu, was einem Plus von rund 64 Prozent entspricht.

Besonders deutlich wurde der Unterschied im Vergleich zur bisherigen Entwicklung: Seit dem Soft Launch am 22. Juli war im Schnitt etwa eine Person pro Tag hinzugekommen. Während der Kampagne waren es rund sechs.

Die Ergebnisse lieferten damit ein weiteres starkes Signal für das Potenzial des Supporter-Modells.

Fazit

Das von Tessa und Simon entwickelte Supporter-Modell ist für Utopia mehr als ein zusätzliches Bezahlangebot. Es ist der Versuch, die Beziehung zur eigenen Community auf eine neue Ebene zu heben. Menschen sollen die Inhalte nicht nur nutzen, sondern sich bewusst dafür entscheiden, deren Finanzierung mitzutragen.

Bis zum Ende des Strategie Sparring hatten sich 107 Menschen genau dafür entschieden und eine Mitgliedschaft abgeschlossen. Ob daraus langfristig eine relevante Erlössäule entsteht, ist noch offen.

Die Entwicklung zeigt auch, dass ein neues Erlösmodell nicht isoliert entsteht. Es fordert bestehende Denkweisen heraus, bringt unterschiedliche Perspektiven zusammen und betrifft am Ende weit mehr Bereiche als Marketing oder Produkt allein. Das Strategie Sparring gab Tessa den Raum, diese Fragen nicht nur theoretisch zu beantworten, sondern gemeinsam mit Simon und weiteren Beteiligten Schritt für Schritt in konkrete Entscheidungen zu übersetzen.