Innovationsoffensive mit Struktur und Rückhalt
Wie RP Digital aus einzelnen Ideen ein tragfähiges Innovationssystem für die Rheinische Post Mediengruppe entwickelt.
Executive Summary
| Organisation | RP Digital (Rheinische Post Mediengruppe) |
| Mitarbeitende | ~ 60 |
| Medienangebot | rp-online.de |
| Projektzeitraum | März – September 2025 |
Im Strategie Sparring des Media Lab Bayern entwickelte ein interdisziplinäres Projektteam – Ana-Marija Spiroska, Tim Galleski, Lena Ohm und Alexander Steinberg – ein Innovationskonzept für die gesamte Mediengruppe.
Mit Unterstützung von Fellow Cliff Lehnen wurde dieser Ansatz geschärft und als umsetzungsreifes Vorhaben auf Holding-Ebene legitimiert.
Hintergrund
In der Rheinischen Post Mediengruppe entstanden innovative Ideen an vielen Stellen. Ein gemeinsamer Prozess, um sie systematisch aufzugreifen und weiterzuentwickeln, fehlte jedoch. Wer eine Idee vorantreiben wollte, war stark auf eigene Ressourcen und Kontakte angewiesen.
Das Projektteam – entstanden aus einem unternehmensweiten Nachwuchsführungskräfte-Programm – wollte diese Lücke schließen und Innovation dauerhaft in der Mediengruppe verankern.
Die Arbeit im Programm
Das Team hatte zu Beginn des Strategie Sparring bereits zwölf Interviews mit Innovationsverantwortlichen aus deutschen Medienhäusern geführt. Im Programm ging es darum, auf dieser Basis ein Modell zu entwickeln, das zur eigenen Organisation passt und sich tatsächlich umsetzen lässt.
Ein erster Praxistest war der RP Innovation Campus. Als wenige Wochen vor dem zweitägigen Piloten erst sieben Anmeldungen vorlagen, schärfte das Team gemeinsam mit den Coaches die Kommunikation und setzte stärker auf direkte Ansprache. Am Ende entwickelten Mitarbeitende aus Redaktion, Digital und Vertrieb in acht Teams eigene Ideen und präsentierten sie vor einer Jury.
Mit Fellow Cliff nahm das Team anschließend das größere Zielbild in den Blick. Die ursprüngliche Idee eines zentralen Innovation Hubs wurde verworfen. Stattdessen entstand das RP Innovation System mit drei Bausteinen: Campus, Studio und Board. Gemeinsam konkretisierten sie das Modell, kalkulierten die benötigten Ressourcen und entwickelten drei realistische Optionen für die Umsetzung. Mit diesem Konzept überzeugte das Team schließlich auch die Holding-Geschäftsführung und sicherte sich Rückendeckung für die weitere Umsetzung.
Ergebnisse
- Erprobter Innovation Campus: Mitarbeitende aus verschiedenen Bereichen entwickelten in acht Teams eigene Ideen und testeten den Ansatz erstmals im Unternehmen.
- Gemeinsames Innovationssystem: Mit Campus, Studio und Board entstand ein Rahmen, um Ideen zu entwickeln, weiterzuführen und strategisch zu verankern. Die nächsten Bausteine für den Ausbau des Systems sind damit bereits konzipiert.
- Rückendeckung der Holding: Die Geschäftsführung legitimierte das Vorhaben und stellte erste Ressourcen für die weitere Umsetzung in Aussicht.
- Übertragbare Erkenntnisse: Die zwölf Experteninterviews bilden nicht nur eine Grundlage für das RP Innovation System, sondern fließen auch in den „State of Media Innovation Report“ ein.
Das Projekt-Tandem
Führungskraft
Project Lead - RP Digital
Ana-Marija ist Produktstrategin mit App-Kompetenz und Nutzerfokus. Bei RP Digital entwickelt die Product Ownerin mehrere News-Apps weiter: datenbasiert, agil und mit einem klaren Blick für User Experience. Ihre Erfahrung in Marketing und B2B macht sie zur starken Schnittstelle im digitalen Produktteam.
Fellow
Freier Journalist, Autor, Moderator & Berater
Cliff schreibt und moderiert seit über zehn Jahren zu HR, Leadership und Organisation – unter anderem als Chefredakteur bei Wolters Kluwer und F.A.Z. Business Media. Über das R&D Fellowship kam er ins Strategie Sparring und brachte dort journalistische Tiefe und Innovationskraft zusammen.
Deep Dive
In Medienhäusern ist Innovation allgegenwärtig: als Buzzword, Anspruch oder Dauerbaustelle. Was häufig fehlt, sind Strukturen, die aus guten Ideen echte Veränderung machen.
So auch bei der Rheinische Post Mediengruppe: Innovation entsteht hier an vielen Stellen dezentral. Oft dort, wo Menschen über die nötigen Ressourcen, Kontakte oder Erfahrungen verfügen. Andere haben zwar gute Ansätze, aber nicht immer den Zugang oder das Know-how, um daraus ein tragfähiges Vorhaben oder beispielsweise einen Business Case zu entwickeln.
Genau hier setzt das junge, interdisziplinäre Projektteam um Ana-Marija Spiroska an. Im Rahmen des unternehmensweiten Nachwuchsführungskräfte-Programms RISE machte sich das Quartett zur Aufgabe, ein Projekt mit Relevanz für die Holding-Geschäftsführung zu entwickeln. Die Wahl fiel dabei bewusst auf das Thema Innovation.
Bereits in der frühen Konzeptionsphase dachte das Team über zentrale Innovationsstrukturen nach, etwa die Schaffung eines eigenen Innovation Hubs oder einer übergeordneten Chief Innovation Officer-Rolle. Ziel war es, bestehende Initiativen organisatorisch und kulturell sichtbarer zu machen, systematisch zu bündeln und langfristig tragfähig zu gestalten.
Im Oktober 2024 startete das Team einen intensiven Research-Prozess: In zwölf Interviews mit Innovationsverantwortlichen anderer Medienhäuser sowie mit Venture Capital-Expert:innen wurden Best Practices und zentrale Erkenntnisse zusammengetragen, die direkt in die eigenen Überlegungen einflossen.
Daraus leitete das Team drei Projektsäulen ab, die als Fundament für ein zukünftiges Innovationssystem fungierten.
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Was noch fehlte, war ein verbindender Rahmen: Wie viel Struktur braucht Innovation? Wie viel Offenheit ist möglich? Und wie wird Innovation im Unternehmen sichtbar, anschlussfähig und wirksam?
Mit diesen Fragen und dem Ziel, die drei Säulen strategisch miteinander zu verbinden, bewarb sich das Team für das Strategie Sparring des Media Lab Bayern.
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Die Strategiephase – und das vorgelagerte Pilotprojekt
Im Gegensatz zu vielen anderen Teams startete die Gruppe um Ana-Marija mit einem bereits klar umrissenen Konzept ins Programm: Die drei Projektsäulen waren definiert, erste Bausteine bereits angestoßen. Es ging weniger um neue Ideen, sondern um strategische Tiefe und die Frage, wie sich aus Einzelinitiativen ein tragfähiges Gesamtsystem formen lässt.
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Zum Programmstart befand sich die Planung des Innovation Campus bereits in vollem Gange. Ein zweitägiges Event für junge Medienschaffende, das bewusst über die eigenen Unternehmensgrenzen hinaus wirken sollte.
Ziel war es, im Austausch mit der jungen Zielgruppe neue Ideen zu entwickeln, Austausch zu fördern und das Format sowohl als Proof of Concept für das geplante Innovationsmodell als auch als vorgelagertes Pilotprojekt für das Strategie Sparring zu nutzen.
Doch wenige Wochen vor dem Campus geriet das Projekt ins Stocken: Gerade einmal sieben Anmeldungen lagen vor. Viel zu wenig für ein Format, das gruppenweit Strahlkraft entfalten sollte. Der Druck auf das Team stieg, ebenso die Zweifel: Würde der Innovation Campus scheitern, bevor er überhaupt begonnen hatte?#
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In dieser Phase der Unsicherheit wurde der zweite Präsenzworkshop im Rahmen des Strategie Sparrings zum Wendepunkt. Mit Unterstützung der Coaches analysierte das Team kritisch die bisherige Kommunikation, stellte klare Anforderungen an die beteiligte Eventagentur und schärfte seine Strategie konsequent nach.
Eine gezielte Direktansprache potenzieller Teilnehmer:innen zeigte sofort Wirkung: Innerhalb von 24 Stunden verdoppelte sich die Zahl der Anmeldungen. Bis zum Event waren es schließlich 37.
Der Innovation Campus wurde letztendlich ein voller Erfolg. Acht interdisziplinäre Teams entwickelten dort eigenständig Konzepte, unterstützt von internen und externen Mentor:innen aus den Bereichen Entwicklung, UX-Design, Marketing und Produktmanagement. Auch externe Keynote-Speaker:innen brachten zusätzliche Impulse ein. Methodische Vorgaben gab es bewusst nicht: Die Teams wählten frei, wie sie ihre Ideen erarbeiteten — vom offenen Brainstorming bis zu ersten Prototypen.
Im gemeinsamen Slack-Channel gibt Tim Galleski den anderen Führungskräften ein Update zum Eventverlauf.
Da viele der im Campus entstandenen Ideen aktuell weiterentwickelt werden, werden Details zu den Pitch-Ergebnissen zu einem späteren Zeitpunkt veröffentlicht. Was aber auffiel: Thematisch dominierten der Einsatz von KI sowie die Mediennutzung jüngerer Zielgruppen.
Der Campus setzte nicht nur kreative Impulse, sondern sorgte auch für Sichtbarkeit in der Organisation. Ein spürbarer Imagegewinn für das Team und ihr Innovationsvorhaben.
Mit Fellow-Support in Richtung Innovation
Noch während der Vorbereitung des Campus stieg Fellow Cliff Lehnen in das Projekt ein und wurde rasch zum zentralen Sparringspartner.
Seine Rolle ging dabei weit über klassisches Coaching hinaus: Je nach Bedarf wurde Cliff zum Strategen, Moderator, Präsentationstrainer oder Herausforderer. Stets mit dem Ziel, das Team inhaltlich zu stärken und kommunikativ zu schärfen. Zudem brachte er konkrete Vorerfahrungen aus einem vergleichbaren Medienhaus mit.
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Ein zentraler Perspektivwechsel folgte kurz darauf: Der ursprünglich angedachte Innovation Hub — oder gar die Einführung eines Chief Innovation Officers — stellte sich als nicht tragfähig heraus. Beides klang auf dem Papier attraktiv, war in der Praxis jedoch zu teuer, zu hierarchisch und zu weit entfernt vom kulturellen Alltag. Was für andere Verlage passen kann, erwies sich für die RP-Gruppe als ungeeignet.
Aus dieser Erkenntnis entwickelten das Team und Cliff stattdessen das RP Innovation System: ein flexibler Rahmen, der das Format des Innovation Campus integriert, neue Bausteine wie ein internes Innovation Studio ermöglicht und Innovation als Querschnittsthema organisatorisch verankert. Ein geplantes Innovation Board sorgt dabei für strategische Steuerung und nachhaltige Sichtbarkeit innerhalb der Mediengruppe.
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In mehreren Sessions strukturierte Cliff mit dem Team Erkenntnisse aus Research und Campus, half bei der strategischen Schärfung und begleitete die Vorbereitung auf den nächsten Meilenstein: den Pitch vor der Holding-Geschäftsführung Anfang Juni.
In einer 30-minütigen Präsentation stellte das Team seine Strategie zum Innovation System erstmals im Top-Management vor: mit klarer Vision, realistischer Umsetzungslogik und konkreten Vorschlägen zur strukturellen Verankerung.
Das Feedback fiel durchweg positiv aus. Der Innovation Campus soll dauerhaft etabliert, weitere Bausteine — etwa das interne Innovation Studio für agile Formate sowie ein übergeordnetes Innovation Board zur strategischen Steuerung — konkretisiert werden.
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Mit dem Media Lab Bayern als Sparringspartner konnte das Team nicht nur methodisch wachsen, sondern auch intern überzeugen: Es gelang, monetäre Ressourcen zu mobilisieren, zentrale Stakeholder einzubinden und bereichsübergreifende Allianzen zu schmieden.
Zwar waren dem Team viele strategische Werkzeuge bereits bekannt. Aber erst im Zusammenspiel mit dem externen Sparring wurden sie gezielter eingesetzt und wirksamer angewendet: durch kluge Rückfragen und Diskussionen auf Augenhöhe. Die Zusammenarbeit mit Cliff Lehnen als Fellow erwies sich als besonders wertvoll. Er half, die Strategie zu schärfen, die Organisation mitzudenken und das Modell auf Holding-Niveau anschlussfähig zu machen.
Das Innovation System ist damit kein Konzept mehr, sondern ein klar strukturiertes Vorhaben mit Rückhalt in der Organisation.
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Ausblick
Für Ana-Marija Spiroska und ihr Team ist klar: Der Innovation Campus war erst der Anfang. Die Strategie wird aktuell weiter geschärft und soll im frühen Herbst erneut auf Holding-Ebene vorgestellt werden, um die nächsten Umsetzungsschritte des RP Innovation System anzustoßen.
Eines steht jedoch bereits fest: Der Innovation Campus soll als dauerhaftes Format etabliert werden. Wiederkehrend, strategisch eingebettet und mit Sichtbarkeit über einzelne Unternehmensbereiche hinaus.
Die Erkenntnisse aus der Research-Phase fließen derzeit in die finale Ausarbeitung des State of Media Innovation Report ein. Nach Abstimmung und Freigabe wird er als ePaper veröffentlicht und extern zugänglich gemacht – als Beitrag zum Wissenstransfer und zur strategischen Einordnung von Innovation im Medienkontext.
