KI braucht Kultur – und eine Strategie, die wirkt
Wie die Mediengruppe Main-Post klare Leitlinien für KI schafft und damit Technologie, Organisation und Menschen zusammenbringt.
Executive Summary
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Im Strategie Sparring des Media Lab Bayern entwickelten David Mödl, Head of AI & Development, und Fellow Thomas Wagner Leitlinien für eine unternehmensweite KI-Strategie der Mediengruppe Main-Post.
Hintergrund
Frühere Anläufe, KI strategisch im Konzern zu verankern, konnten nicht nachhaltig umgesetzt werden. Ziel war ein Rahmen, der technisch fundiert, organisatorisch tragfähig und kulturell anschlussfähig ist und regulatorischen Anforderungen gerecht wird.
Die Arbeit im Programm
David und Thomas starteten mit einer Analyse internationaler KI-Guidelines und branchenübergreifender Metastudien. Daraus entwickelten sie eine dreistufige Leitlinienstruktur: von strategischen Unternehmenszielen über Governance und Qualitätsstandards bis zu abteilungsspezifischen Umsetzungsplänen. Mehrere Feedbackrunden mit allen relevanten Abteilungen schärften die Entwürfe und bauten frühzeitig Akzeptanz auf.
In Interviews mit Vertreter:innen aus sieben Abteilungen wurden Status quo, Zielbilder und Potenziale erfasst. So entstanden 80 potenzielle Use Cases, bewertet anhand einer Matrix aus Aufwand, Impact, Risiko und Kostenbedarf.
In einer dritten Phase identifizierte das Team Erfolgsfaktoren für gezielte Change-Management-Strategien, wählte erste Quick Wins aus und bereitete eine Präsentation für die Geschäftsleitung vor.
Ergebnisse
- Ein umfassendes Leitliniendokument mit Governance-Regeln, Qualitätsstandards und Umsetzungsschritten – validiert und auf weitere Häuser der Mediengruppe übertragbar
- 80 potenzielle Use Cases – priorisiert nach Aufwand, Impact und Risiko
- Offizielle KI-Verantwortlichkeit wurden empfohlen und vorbereitet
- Erste Quick Wins wurden definiert
Das Projekt-Tandem
Führungskraft
Head of AI & Development - Mediengruppe Main-Post
David vereint technologische Expertise mit einem tiefen Verständnis für Medienlogik. Seit mehr als zehn Jahren treibt er bei der Main-Post digitale Innovationen voran: von effizienten Workflows über intelligente Schnittstellen bis hin zu neuen Tools. Sein strategisches Denken und praxisnaher Innovationsansatz führten ihn nach dem Strategie Sparring in seine neue Rolle als Head of AI & Development.
Fellow
AI-Entwickler, Entrepreneur
Thomas ist Tech-Unternehmer mit Schwerpunkt KI. Seit über 20 Jahren entwickelt er Software, war lange CTO eines Game-Studios, leitete Engineering-Teams bei Google und gründete zuletzt zwei KI-Startups. Über das Media Tech Lab kam er ins Strategie Sparring und brachte dort tiefes Technologieverständnis und unternehmerische Erfahrung zusammen.
Deep Dive
Künstliche Intelligenz verändert die Arbeit in Medienhäusern rasant. Neue Möglichkeiten entstehen beinahe täglich. Zugleich wächst der Druck, regulatorische Vorgaben einzuhalten und verantwortungsvoll zu handeln. Den Verantwortlichen bei der Mediengruppe Main-Post war klar: Es braucht klare Strukturen, eindeutige Zuständigkeiten und eine verbindliche Strategie. Doch erste Anläufe, das Thema konzernweit zu ordnen, waren im Sande verlaufen.
Dafür verantwortlich war unter anderem ein internes Großprojekt zur Vereinheitlichung der IT-Landschaften der Mediengruppe Pressedruck, unter deren Dach auch die Main-Post beheimatet ist. Das Projekt war auf zwei Jahre angesetzt und band erhebliche Ressourcen. In dieser Zeit fehlten zentrale Vorgaben zum Umgang mit KI. Das Ergebnis: ein unkoordinierter Wildwuchs an Initiativen, Tools und Prozessen, der sich quer durch die Fachbereiche zog und kaum noch zu überblicken war.
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In diesem Umfeld hatte David Mödl, zu diesem Zeitpunkt Teamlead Software Engineering, bereits früh Impulse gesetzt. Etwa mit dem Aufbau eines GPT-basierten Content-Assistenten, der konzernweit für Aufmerksamkeit sorgte. Gleichzeitig stellte er sich die Frage, wie es für ihn persönlich und das Team weitergehen sollte. Er suchte aktiv das Gespräch mit der Geschäftsführung.
Daraus entstand der Auftrag, seine KI-Expertise und das interne Netzwerk zu nutzen, um ein verbindliches Regelwerk für den Einsatz von Künstlicher Intelligenz in der Mediengruppe zu entwickeln. Dieses Regelwerk soll als strategischer Rahmen dienen, der Chancen wie Effizienzgewinne oder neue Geschäftsmodelle schnell erkennbar macht, gezielt bewertet und strukturiert in bestehende Prozesse integriert.
Ziel ist es zudem, eindeutige Zuständigkeiten zu definieren, standardisierte Leitlinien für das KI-Team bereitzustellen und alle Mitarbeitenden einzubinden – etwa über die geplante KI-Plattform, ein Netzwerk sowie Austauschformate oder ein Gremium. Auf diese Weise lassen sich Potenziale systematisch erschließen und Risiken zugleich wirksam minimieren.
Zentrale Fragen blieben offen:
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Im Strategie Sparring des Media Lab Bayern wollte David Antworten finden – und dabei sowohl eine tragfähige KI-Strategie für die Mediengruppe Main-Post entwickeln als auch seine eigene Rolle als Treiber dieses Wandels strategisch schärfen.
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Die Strategiephase
Zum Start des Strategie Sparrings war Davids Blick stark technisch geprägt:
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Doch in den ersten Wochen des Programms bekam David im Austausch mit den Coaches wertvolle Impulse. Ihm wurde klar: Eine zukunftsfähige KI-Strategie braucht mehr als Technologie. Es geht um Verantwortung und Kommunikation und die Fähigkeit, komplexe Themen im Unternehmen verständlich und anschlussfähig zu vermitteln. Und vor allem darum, die Menschen auf dieser Reise mitzunehmen und zu befähigen, die Potenziale von KI eigenständig und verantwortungsvoll auszuschöpfen.
Business-Coach Angelika Goll etwa spiegelte ihm, dass er sich noch zu sehr hinter seiner technischen Erfahrung verstecke und aus seiner Komfortzone heraustreten müsse, um auf einem ganz anderen Level zu kommunizieren.
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Konrad unterstützte alle Teilnehmenden mit individuellen Coachings und Gruppensessions. Zudem moderierte und begleitete er inhaltlich die Präsenzworkshops.
Ein wichtiger Entwicklungsschritt in dieser Phase war die Arbeit mit Strategie-Coach Konrad Weber. Als besonders wertvoll empfand David das erste Gruppencoaching zum Thema Stakeholder-Management. Diese Session half ihm, das komplexe Geflecht aus internen Rollen, Interessen und Einflusspunkten besser zu verstehen.
Auch die Einzelcoachings mit Konrad erwiesen sich als besonders gewinnbringend. Ohne feste Vorgaben ging er mit einer einfachen Präsentation seines aktuellen Stands ins Gespräch. Daraus entwickelten sich intensive Arbeitssitzungen, in denen es um Budget, Bedarf und Prioritäten ging. Feedback, das ihn in seiner strategischen Ausrichtung bestärkte und zugleich neue Handlungsfelder aufzeigte.
Zugleich hatte David Zweifel, ob er aufgrund seines technischen Hintergrunds der Richtige für die Rolle und das umfangreiche Projekt sei. Zuspruch erhielt er beim zweiten Präsenzworkshop im April, als ihn Business-Coach Angelika Goll und Tech-Coach Martin Brüggemann darin bestärkten, die Aufgabe anzunehmen.
Dabei musste David lernen, das strategische Projekt mit den Anforderungen eines wachsenden Teams und dem Tagesgeschäft zu vereinbaren. Schrittweise gab er operative Aufgaben ab, um mehr Raum für Strategie und People Management zu schaffen.
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Dank der Unterstützung aus dem Team und dem Bewusstsein, nicht alles selbst leisten zu müssen, stellte David die Weichen für die abschließende Pilotprojektphase und die Zusammenarbeit mit Fellow Thomas Wagner.
Das Pilotprojekt
Den Auftakt zur Pilotprojektphase markierte ein Gespräch zwischen David, Angelika und Thomas. In dieser Runde bekam David das klare Feedback, dass gerade seine technische Perspektive für die Rolle unverzichtbar sei, weil viele Entscheidungen sonst auf Bauchgefühl oder externem Rat beruhen würden.
Kurz darauf folgte ein wichtiger Termin bei der Geschäftsführung. Dabei entstand ein konstruktiver Dialog darüber, wie sich die künftige Rolle Davids gestalten sollte, wie sich IT-Entwicklung und KI-Themen strategisch miteinander verknüpfen lassen und welche Schwerpunkte für die kommenden Monate Priorität haben.
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Aus dem Gespräch ging ein klarer Arbeitsauftrag hervor: den Aufbau einer unternehmensweiten KI-Strategie voranzutreiben und parallel die Weiterentwicklung eines internen Schlüsselprojekts zu steuern. Beide Vorhaben sind für das Kerngeschäft hoch relevant. Andere Themen sollten schrittweise angepasst oder an anderer Stelle fortgeführt werden, um Ressourcen gezielt auf diese Schwerpunkte zu konzentrieren.
Mit diesem klaren Auftrag und breiter Rückendeckung starteten David und Thomas in die operative Arbeit, um die Vorarbeit aus der Strategiephase in konkrete Strukturen und sichtbare Ergebnisse zu übersetzen. Dabei brachte Thomas seine Erfahrung als externer Sparringspartner mit technischem KI-Background und Management-Know-how ein.
Gemeinsam legten sie so zwei Stoßrichtungen fest:
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Den Start machte Thomas mit einer umfassenden Analyse der KI-Leitlinien großer internationaler Medienkonzerne sowie branchenübergreifender Metastudien. Ziel war nicht, eine fertige Blaupause zu übernehmen, sondern Best Practices zu identifizieren und vor allem kontroverse Themen herauszuarbeiten. Punkte, die in der Branche unterschiedlich gehandhabt werden und besonderen Klärungsbedarf haben.
Auf dieser Basis entwickelten David und Thomas gezielte Interviewleitfäden. Thomas führte die 60- bis 120-minütigen Gespräche mit allen relevanten Abteilungen und nutzte dabei seine methodische Erfahrung, um offene Fragen gezielt einzusetzen, unterschiedliche Perspektiven einzufangen und widersprüchliche Positionen für die weitere Arbeit nutzbar zu machen.
Die Interviews deckten ab:
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Die Gespräche lieferten nicht nur tiefe Einblicke in Chancen und Hürden, sondern auch überraschende Widersprüche:
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Aus den Interviews entstand eine Liste von über 80 potenziellen Use Cases, die mithilfe einer fünf Kriterien umfassenden Matrix bewertet wurden: Aufwand, Mitarbeiter-Impact, Business Impact, Risiken sowie Zeit- und Kostenbedarf.
Die ersten Entwürfe der Leitlinien wurden anschließend in Feedbackrunden mit den Abteilungen diskutiert. Dabei entstanden wertvolle Ergänzungen. Und es wurde deutlich, welche Punkte besonders umstritten waren. So konnte der Entwurf gezielt weiterentwickelt werden, sodass er von möglichst vielen Bereichen mitgetragen wurde.
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Exkurs: Die vier Säulen
Vor Beginn der Pilotprojektphase wurden im Rahmen anderer Teilprojekte bereits vier strategische Säulen definiert, die technologische, organisatorische und kulturelle Anforderungen bündeln und die zentralen Handlungsfelder der künftigen KI-Strategie markieren.
Technische Komponente:
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Organisationaler & menschlicher Fokus:
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Was fehlte, war ein verbindlicher Unterbau, der diese Säulen trägt.
Das Fundament
Auf Basis der vorangegangenen Analyse und Interviews entwickelte David und Thomas eine dreistufige Struktur strategischer Leitlinien:
*Da diese formal noch nicht vorlagen, setzten die beiden sie methodisch voraus, um die Arbeit an den Leitlinien nicht zu verzögern. |
Dieser Dreiklang definiert künftig die Spielregeln – von ethischen Standards über Qualitätskriterien bis hin zu Rollen und Verantwortlichkeiten – und gibt Orientierung für alle weiteren Maßnahmen.
Das Hauptergebnis der Pilotprojektphase war die vollständige Ausarbeitung dieser Leitlinien mit elf Hauptabschnitten, von strategischen Grundprinzipien über konkrete Governance-Regelungen bis hin zu Qualitätsstandards und Implementierungsstrategien.
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Parallel zur Leitlinienentwicklung erstellte Thomas ein Evaluationsframework zur Priorisierung der identifizierten Use Cases. Gemeinsam mit David wurden daraus erste spannende Anwendungsfälle herausgegriffen, die in Gesprächen vertieft und teilweise bereits weiter ausgearbeitet wurden. Viele davon befinden sich aktuell jedoch noch in der Bearbeitung, sodass konkrete Pilotumsetzungen schrittweise folgen werden.
Die Auswertung der Interviews lieferte darüber hinaus wertvolle Erkenntnisse zu Gemeinsamkeiten, Unterschieden und Erfolgsfaktoren in den Abteilungen. Auf dieser Grundlage entwickelten die beiden gezielte Change-Management-Strategien, um mögliche Widerstände proaktiv zu adressieren.
Um die Umsetzung langfristig abzusichern, nahmen David und Thomas zusätzlich zentrale Teilprozesse des KI-Vorhabens unter die Lupe. Sie definierten klare Rollen und Verantwortlichkeiten, bereiteten eine Präsentation für die Geschäftsleitung vor und formulierten Empfehlungen für eine offizielle Verankerung, die der KI-Strategie innerhalb der Main-Post Legitimation und Verbindlichkeit verleiht.
Dabei verloren sie auch mögliche Risiken nicht aus dem Blick: Zu viele abteilungsspezifische Ausnahmen könnten die Einheitlichkeit gefährden, eine „Perfectionism Trap“ mit zu detaillierten Vorgaben könnte Innovation bremsen, und ohne konsequente Umsetzung droht ein „Implementation Gap“. Zudem muss die Strategie regelmäßig überprüft werden, um mit der dynamischen Entwicklung im KI-Bereich Schritt zu halten.
Schon früh wurde deutlich, dass die entwickelten Strukturen und Prozesse nicht nur für die Main-Post relevant sind. David und Thomas legten sie von Beginn an so an, dass sie sich perspektivisch auch auf andere Häuser im Verbund – etwa die Augsburger Allgemeine – übertragen lassen. Damit wurde das Pilotprojekt zu einem internen Meilenstein und potenziellen Konzernmodell zugleich.
Learnings
Das Projekt von David und Thomas zeigt, wie aus einem diffusen Themenfeld ein tragfähiger strategischer Rahmen entsteht – mit klaren Rollen, strukturierten Prozessen und einem konsequenten Blick auf kulturelle Faktoren. Vier Learnings für Führungskräfte und Teams, die KI nicht nur einführen, sondern nachhaltig verankern wollen:
Strategie und Technik sind zwei verschiedene Baustellen
Technische Hürden lassen sich oft schneller überwinden als strategische. Die Einführung von KI verlangt daher nicht nur Technologie-Know-how, sondern auch klare Governance, abgestimmte Ziele und verbindliche Entscheidungswege.
Flexibilität schlägt Detailplanung
In einem Umfeld mit rasantem technologischem Fortschritt ist langfristige Planung nur eingeschränkt möglich. Statt starrer Fünfjahrespläne braucht es regelmäßige Überprüfungen und Updates, die neue Entwicklungen und Erkenntnisse zeitnah berücksichtigen.
Kommunikation ist der Schlüssel
Ob Geschäftsführung, Redaktion oder IT: Wer nachhaltige Veränderung will, muss alle Beteiligten einbeziehen. Offene Interviews, Feedbackrunden und Dialogformate schaffen Akzeptanz und machen mögliche Widerstände früh sichtbar.
Erfolg misst sich nicht nur in Zahlen
In frühen KI-Projekten zeigt sich der Impact oft noch nicht in klassischen Kennzahlen. Hinweise auf den langfristigen Erfolg liefern stattdessen Akzeptanz in der Belegschaft, qualitative Rückmeldungen oder systematisch erhobene Werte wie Umfragen und Nutzungsraten.
Ausblick
Mit Abschluss der Pilotprojektphase liegt nun ein klarer Fahrplan für die nächsten Schritte vor. Zunächst gilt es, die Vision der Geschäftsführung zum künftigen KI-Einsatz zu finalisieren. Darauf aufbauend werden die strategischen Leitlinien – erarbeitet auf Basis der Analyse- und Interviewarbeit von Thomas – formal beschlossen.
Im nächsten Schritt sollen die notwendigen Strukturen etabliert werden, wie zum Beispiel die Benennung von KI-Beauftragten. Parallel werden abteilungsspezifische Umsetzungspläne definiert und priorisierte Use Cases in die Umsetzung gebracht.
Sobald diese Grundlagen stehen, kann die Skalierung der erprobten Konzepte innerhalb der gesamten Mediengruppe folgen. Technologisch wird die KI-Plattform gezielt weiterentwickelt, um neue Anwendungsfälle zu ermöglichen und bestehende Prozesse zu optimieren. Den Abschluss bildet die Besetzung der Schlüsselrollen, die für einen nachhaltigen Betrieb und die Weiterentwicklung der KI-Strategie notwendig sind.
Dieser Fahrplan schafft nicht nur Planungssicherheit, sondern verbindet kurzfristige Umsetzungsschritte mit einem klaren langfristigen Zielhorizont – und damit die Grundlage für eine skalierbare und verantwortungsvolle KI-Integration bis 2026.
