Von Fachbüchern zum skalierbaren LLM-Angebot

Die Strategiephase

Im Strategie Sparring wurde plastics.ai von einem funktionierenden Prototypen zu einer strategischen Produktinitiative weiterentwickelt. Ziel war es, die Kernidee zu schärfen, Zielgruppen klar zu definieren und einen realistischen Markteintritt vorzubereiten — ohne bestehende Strukturen zu überlasten.

In Gesprächen mit der Geschäftsführung zeigte sich früh: Der Prototyp galt nicht länger als Tech-Experiment, sondern wurde als potenzieller Nukleus für eine neue KI-basierte Wissenslogik im Fachverlag verstanden.

plastics.ai kann damit mittelfristig als strategisches Referenzprojekt für den Umgang des Verlags mit generativer KI dienen und erste Impulse für eine übergeordnete Digitalstrategie liefern.

Tyll nutzte die Gelegenheit, offene Fragen gezielt zu klären: Wer genau ist die Zielgruppe? Was ist ein passendes Preismodell? Und wie wird aus einem experimentellen Tool ein marktfähiges Angebot?

Gemeinsam mit den Coaches kamen verschiedene Strategie-Instrumente zum Einsatz: Stakeholderanalyse, Zielgruppen-Schärfung und die Entwicklung einer realistischen Roadmap. Der Value Proposition Canvas half, die Nutzer:innenperspektive zu differenzieren — zwischen Einzelkund:innen, Studierenden und Unternehmen. Auch das Thema Preisgestaltung wurde intensiv beleuchtet, mit der bewussten Entscheidung, pragmatisch zu starten und im Markt zu lernen.

Parallel gewann Tyll in seiner Rolle an Profil. Als Product Lead verantwortete er erstmals ein digitales Projekt mit direkter Marktanbindung. Eine Rolle, die strategisches Denken, interne Moderation und operative Steuerung vereint.

Die Zusammenarbeit mit den Coaches half ihm, diese Rolle aktiv auszufüllen und intern zu verankern. Der intensive Austausch im Programm unterstützte Tyll zudem dabei, Prioritäten zu setzen, Komplexität zu strukturieren und inhaltliche Entscheidungen belastbar vorzubereiten.

Mit zunehmender Klarheit wuchs auch der Rückhalt im Unternehmen. Einzelne Perspektiven innerhalb des Hauses ließen sich besser miteinander verzahnen. Eine wichtige Voraussetzung, um plastics.ai nicht als isoliertes Technikprojekt, sondern als Baustein eines möglichen Zukunftsmodells zu positionieren.

Ein Aha-Moment: Im Unternehmen existierte bislang kein geteiltes Zielbild für den Umgang mit KI. plastics.ai bot genau dafür erste Orientierung. Die Diskussion über die langfristige Rolle digitaler KI-Produkte im Gesamtportfolio wurde im Projektverlauf kontinuierlich angestoßen und bildet heute eine wertvolle Grundlage für weitere Entwicklungen.

Ein weiteres zentrales Ziel war es, zentrale Produktannahmen bewusst zu formulieren. Dazu gehörte die Überzeugung, dass die Kombination aus hochwertiger Fachliteratur und einem spezialisierten Sprachmodell eine verlässlichere Nutzererfahrung ermöglicht. Im Unterschied zu offenen Systemen wie ChatGPT, die zu Halluzinationen oder fehleranfälliger Webrecherche neigen. Auch die Zielgruppe wurde zunächst bewusst offen gehalten, um verschiedene Nutzungskontexte im Pilotprojekt gezielt zu testen.

So entstand ein tragfähiges Modell: mit klarer Zielgruppe, strukturierter Markteintrittsstrategie und der Grundlage für ein Pilotprojekt, das nicht nur das Produkt am Markt testet, sondern auch die Innovationsfähigkeit des Verlags stärkt.

Das Pilotprojekt

Schließlich stieg Fellow Boris Haug ins Strategie Sparring mit ein und agierte als kritischer Sparringspartner, Impulsgeber und technischer wie strategischer Mitdenker. Er strukturierte die Roadmap, stellte zentrale Fragen zur Produktvision und half, offene Entscheidungen zielgerichtet vorzubereiten.

Boris' Rolle entwickelte sich im Projektverlauf bewusst weiter: von der anfänglichen Reflexionshaltung hin zum aktiven Gestalter, der konkrete Handlungsschritte mit entwickelte und zentrale Fragestellungen mit strukturierten Impulsen begleitete.

Der Fokus des Tandems lag darauf, zentrale Annahmen unter realen Bedingungen zu validieren. Etwa zur Nutzung, zum wahrgenommenen Nutzwert und zur Zahlungsbereitschaft.

Für die erste Beta-Version wurde ein gestuftes Preis- und Zugangssystem entwickelt: fünf kostenfreie Prompts zum Einstieg, danach der Wechsel ins Bezahlmodell zum Einführungspreis von 18 Euro pro Monat. Ergänzend wurde ein Jahresabo mit Preisvorteil (zwölf Monate zum Preis von zehn) eingeführt.

Weitere Preismodelle — etwa für Studierende oder Unternehmenskund:innen — wurden vorbereitet, mit gestaffelten Preisbändern für Teams unterschiedlicher Größe. Die technische Infrastruktur wurde iterativ aufgebaut: Landingpage, E-Payment via Stripe, Registrierung über Stage.

Die Closed Beta richtete sich an ausgewählte Nutzer:innen aus der Kunststofftechnik: Fachleute, bestehende Hanser-Kund:innen sowie erste Unternehmenskontakte.

Die Public Beta wurde als bewusste „Test-&-Learn“-Phase konzipiert: Nutzerverhalten, Conversion Rates, Zahlungsbereitschaft und Feedback wurden systematisch erhoben — qualitativ wie quantitativ. Erste Rückmeldungen betonten vor allem die fachliche Relevanz der Antworten. 

Zwei Fragen wurden zum Ausgangspunkt des weiteren Handelns: Welche Funktionen werden genutzt? Und was sind die Nutzer:innen bereit zu zahlen?

Um Antworten darauf zu finden, wurde ein umfassendes Feedbacksystem aufgebaut, dessen Erkenntnisse direkt in Produktentwicklung, Positionierung, Kommunikation und Pricing einflossen. Parallel entstand ein Katalog von KPIs, wie zum Beispiel monatliche Nutzer:innenzahlen, Sessions pro User:in, Conversion Rates und Kosten-Nutzen-Relation pro Prompt.

In den begleitenden Coaching-Sessions wurden diese Erkenntnisse kontinuierlich gespiegelt. Dies bildete die Basis für eine adaptive Go-to-Market-Strategie, die gezielt an realem Nutzer:innenverhalten ausgerichtet ist.

Gemeinsam mit Boris entwickelte Tyll auch den gesamten Go-to-Market-Ansatz weiter: von der Preisstruktur über Zielgruppenansprache bis hin zu Kooperationsideen und einer ersten Marketingstrategie.

Darauf aufbauend wurden Kommunikationsmaßnahmen entwickelt, die den Markteintritt gezielt flankieren: Anzeigen, Social Media, Buch-Störer sowie Partnerschaften mit Hochschulen und Branchenakteuren. Die Public Beta dient dabei als Grundlage für weitere Anpassungen und gezielte Weiterentwicklungen. Stets im Blick: der offizielle Produktlaunch zur internationalen Fachmesse „K“ im Oktober.

Auch innerhalb des Verlags veränderte sich die Arbeitsweise: Das Team arbeitete strukturierter, Verantwortlichkeiten wurden klarer definiert. Dabei wurden auch unterschiedliche Sichtweisen innerhalb des Hauses aktiv aufgegriffen, um den Wandel hin zu digitalen Geschäftsmodellen konstruktiv zu gestalten.

Wie bei jeder echten Innovation brachte auch plastics.ai Herausforderungen mit sich, insbesondere im Übergang von Print- zu digitalen Abo-Modellen. Die frühe Phase war geprägt von hoher Dynamik, parallelen Ideen und teils noch unterschiedlichen Erwartungen an Produkt, Zielbild und Tempo.

Diese wurden im Strategie Sparring transparent gemacht und konnten durch gemeinsame Priorisierung schrittweise zusammengeführt werden. Gerade in dieser Phase half der strukturierte Austausch dabei, blinde Flecken sichtbar zu machen und strategische Grundlagen für die Skalierung zu legen.

Am Ende stand mehr als ein funktionierender Prototyp: plastics.ai zeigte, welches Potenzial in KI-basierten Wissenssystemen steckt und wie solche Initiativen Organisationen strategisch verändern können.