Strukturen schaffen, im Wandel führen: Eine Direktion nimmt Form an
Nicola Staender (ZDF) baut eine neue Abteilung auf, die Forschung und Beratung systematisch verbindet. Im Fokus: klare Rollen, Prozesse — und vor allem die Zusammenarbeit über Teamgrenzen hinweg. Wie entsteht daraus ein tragfähiges Modell, das Silos überwindet und Vertrauen schafft?
Das Ergebnis
Das ZDF ist eines der größten öffentlich-rechtlichen Medienhäuser in Deutschland
Im Strategie Sparring des Media Lab Bayern arbeitete Nicola Staender, Leiterin Audience & Content Research, gemeinsam mit Fellow Dominik Haselbauer an der Entwicklung eines Prozesses zur Begleitung von Formatentwicklungen.
Hintergrund
Mit Gründung der neuen Direktion AUDIENCE (Jan. 2025) bündelt das ZDF organisatorisch alle Bereiche, die sich mit der strategischen Distribution und technischen Verbreitung von Programmen beschäftigen.
Das Ziel: Ein ZDF für alle — angepasst an Plattformlogiken und Zielgruppenbedürfnisse.
Wo Datenanalyse und Programm bisher oft nebeneinanderliefen, will die Direktion mit der Abteilung „Audience & Content Research“ ein Team etablieren, das relevante Nutzungsdaten erhebt, auswertet und in redaktionelle Formatentwicklung übersetzt. Diese Brückenbauer:innen zwischen Zahlen und kreativen Konzepten nennt das Team „Creative Consultants“.
Ihr Einsatz markiert nicht nur einen operativen Schritt, sondern steht für einen kulturellen Wandel: hin zu mehr Austausch, klaren Rollen und einer gemeinsamen Verantwortung für zukunftsfähige Inhalte.
Phase 1: Rollenklärung Creative Consultant (CC)
Im Zentrum der ersten Pilotprojektphase stand die Frage: Welche Aufgaben sollen die CCs übernehmen, um echten Mehrwert zu schaffen? Wie lässt sich ihre Rolle definieren? Und wie grenzen sie sich gegenüber bestehenden Funktionen ab?
- In einem internen Workshop wurde die CC-Rolle definiert — als konzeptionell unterstützende, aber nicht operativ entscheidende Instanz im Prozess — und gemeinsam im Team abgestimmt.
- Im CC-Team entstand dadurch ein gemeinsames Selbstverständnis. Eine zentrale Voraussetzung für die spätere Kommunikation und Zusammenarbeit mit anderen Bereichen.
- Erste Arbeitsstände wurden mit dem Genreportfoliomanagement (GPM) — einer angrenzenden Abteilung, die in vielen Redaktionen bereits die strategische Steuerung von Formatideen übernimmt — zusammengeführt und ermöglichten eine erste Rollenabgrenzung.
- Die Rollenklärung diente dabei nicht nur der internen Orientierung. Sie war auch eine Grundlage dafür, Vertrauen aufzubauen, Erwartungen zu synchronisieren und das künftige Zusammenspiel mit Units wie dem GPM langfristig zu gestalten.
Phase 2: Interviews mit Stakeholder:innen
In der zweiten Phase lag der Fokus auf dem Abgleich mit der Realität: Wie wird Formatentwicklung im ZDF aktuell gelebt? Und wo gibt es Reibungen, Unklarheiten oder ungenutztes Potenzial?
- Durch qualitative Interviews wurden Anforderungen, Irritationen und Erwartungen angrenzender Bereiche erhoben und ausgewertet.
- Darauf basierend wurde ein erster konzeptioneller Rahmen erstellt: mit definierten Schnittstellen, synchronisierten Arbeitspaketen und abgestimmten Übergaben.
- Erste Feedbackschleifen und Kommunikationsroutinen wurden etabliert. Nicht als einmalige Maßnahme, sondern als kontinuierlicher Prozess. Etwa über gemeinsame Workshops, regelmäßige Syncs und ein gemeinsames Projektdokument.
- Die Ergebnisse bildeten die Grundlage für ein erstes Dienstleistungsportfolio der CCs, abgestimmt auf tatsächliche Bedarfe in den Redaktionen und offen für Weiterentwicklung.
- Dabei wurde besonders auf die Rolle der GPMs geachtet, die in vielen Redaktionen als Ansprechpartner:innen für Formatentwicklung fungieren. Eine funktionierende Schnittstelle war essenziell.
Über allem steht die Erkenntnis: Der Prozess darf nicht starr sein, sondern muss mit den Anforderungen wachsen. Mit sicherem Fundament, aber flexiblem Spielraum.
Die Ergebnisse aus Phase 1 und 2 bilden das Fundament für die nächsten Projektphasen (s. „Ausblick“).
Das Projekt-Tandem
Führungskraft
Leiterin Audience & Content Research - ZDF
Nicola ist eine strategische Vordenkerin mit einem scharfen Blick für Zielgruppen, Daten und Plattformen. Seit 2025 leitet sie die Abteilung Audience & Content Research in der ZDF-Direktion AUDIENCE. Ihr Fokus: Wie sich Content-Strategie, Streaminglogik und Medienforschung klug verbinden lassen — für Programme, die wirklich ankommen.
Fellow
Organisationsentwickler
Dominik begleitet Führungskräfte und Teams an der Schnittstelle von Produkt, Kultur und Organisation. Mit Erfahrung aus Projekten für ntv.de, rtl.de und ProSiebenSat.1 unterstützt er bei Führung, Teamaufbau und strategischer Ausrichtung. Über das R&D Fellowship kam er ins Strategie Sparring und brachte dort seinen praxisnahen, strukturierten Coaching-Ansatz ein.
Von der Herausforderung zum Pilotprojekt
Das ZDF steht vor einer zukunftsweisenden Herausforderung: Wie gelingt der Spagat zwischen linearer Tradition und digitaler Zukunft?
Die Ausgangslage war (und ist) anspruchsvoll: TV-Formate wie Der Bergdoktor oder Die Rosenheim-Cops begeistern weiterhin ein Millionenpublikum. Sendungen wie diese prägen durch ihre Reichweite auch das Image des Senders. Das ZDF ist bekannt, wird aber nicht unbedingt als innovativ oder mutig wahrgenommen.
Gleichzeitig steigen die Ansprüche an Content-Strategie, User Experience und dateninformierte Entwicklung. Denn die Konkurrenz zu den internationalen Streaming-Plattformen wie Netflix oder Amazon Prime ist groß.
Dem ZDF ist klar: Es braucht nicht nur eine neue Ansprache an die Nutzerinnen und Nutzer, sondern auch neue Prozesse, die es ins Programm einfließen lässt.
Genau an dieser Schnittstelle setzt die 2025 gegründete Programmdirektion AUDIENCE an, an deren Aufbau Nicola Staender als stv. Leitung der Medienforschung & Beratung mitarbeitet. Diese bündelt erstmals kanalübergreifend alle Prozesse der Programmplanung, Distribution und Kommunikation — vom Hauptprogramm über 3sat bis zur ZDFmediathek und Social Media. Ziel ist eine plattformübergreifende Distributionsstrategie, die über alle Plattformen hinweg konsistent ausgerichtet ist und dadurch beim Publikum stärker greift.
Der Aufbau einer neuen Abteilung innerhalb einer neuen Direktion ist nicht nur fachlich komplex, sondern auch institutionell sensibel. Gerade im ZDF, einer historisch gewachsenen Organisation mit festen Strukturen, etablierten Zuständigkeiten und eingespielten Entscheidungswegen.
„Wir befinden uns im größten Veränderungsprozess des ZDF seit 25 Jahren.“ — Nicola Staender
Bedeutet: Der angestoßene Wandel braucht Zeit, Abstimmung und das Bewusstsein, dass Veränderung immer auch Reibung erzeugt.
Aber nach einem dreiviertel Jahr teamübergreifender Beratungsarbeit, ersten Konzepten und diversen Arbeitsgruppen war immer noch offen, wie aus der Vision ein tragfähiges Modell entstehen soll. Und der sogenannte Formatentwicklungsbegleitungsprozess (ja, wirklich!) — ein Kernprozess der neuen Direktion — war bislang weder konsistent gedacht noch praxistauglich verankert.
„Ich wusste, dass ich eine Perspektive von außerhalb brauche. Wo Strukturen neu gedacht werden müssen, braucht es frischen Wind!“ — Nicola Staender
Genau deshalb wählte Nicola diesen Prozess als Aufhänger für ihre Bewerbung beim Strategie Sparring des Media Lab Bayern. Ihre zentralen Fragen:
- Wie lässt sich ein effizienter und zugleich anpassungsfähiger Prozess entwickeln, der zuverlässig funktioniert und Komplexität reduziert?
- Und wie gelingt es, bei internen Partner:innen Vertrauen dafür zu schaffen?
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Die Strategiephase
Im Strategie Sparring fand Nicola Staender die Unterstützung, die sie suchte. Gemeinsam mit den Coaches schärfte sie ihr Projekt strategisch und gab dem bislang vagen „Formatentwicklungsbegleitungsprozess“ ein belastbares Zielbild. Schritt für Schritt entstand so ein Modell, das redaktionelle Kreativität mit den Anforderungen einer gewachsenen Institution verbindet.
Besonders hilfreich war der Austausch mit Konrad Weber (Strategie-Coach) und Angelika Goll (Business-Coach). Beide unterstützen Nicola dabei, neue Perspektiven einzunehmen, blinde Flecken sichtbar zu machen und eigene Prämissen kritisch zu hinterfragen.
„Das Feedback von Konrad und Angelika hat mir geholfen, Struktur reinzubringen und strategisch sauber zu planen.“ — Nicola Staender
In der Folge verlagerte sich Nicolas’ Fokus: weg vom rein prozessualen Projekt — hin zu einem systemischen Verständnis, bei dem Rollenklärung, Stakeholderinteressen und Zusammenarbeit im Mittelpunkt stehen.
Dabei wurde deutlich: Wirklicher Fortschritt braucht mehr als Prozesse. Er beginnt bei jeder und jedem Einzelnen: mit Selbstführung, Verantwortung und dem Willen zur Zusammenarbeit. Führung zeigt sich dabei nicht nur von oben, sondern auch im Team. Durch Orientierung, Vertrauen und geteilte Verantwortung.
„Es ist besser, einen Prozess gemeinsam mit den Menschen zu entwickeln, als etwas Theoretisches zu entwerfen und dann durchzudrücken.“ — Nicola Staender
Strategische Tools wie die Auftragsklärungsvorlage halfen, zentrale Fragen zu schärfen:
- Welche Phasen braucht ein Entwicklungsprozess?
- Wo entsteht echte Wertschöpfung?
- Und wie lassen sich Zuständigkeiten klar definieren?
Mit einem Kopfmassagegerät veranschaulicht Nicola die strukturelle Komplexität – und das Ziel – beim Aufbau der neuen Direktion: Zahlreiche feine Stränge, die gleichzeitig ansetzen, ineinandergreifen und Spannung lösen. Der Griff war zu diesem Zeitpunkt erst am Entstehen.
Im Verlauf des Programms gewann das Projekt an Tiefe — und Nicolas Rolle veränderte sich: von der Treiberin eines Projekts hin zur Moderatorin eines internen Verständigungsprozesses. Sie brachte unterschiedliche Perspektiven zusammen, sorgte für Orientierung und eröffnete Räume für Dialog.
Zugleich stieg die Sichtbarkeit der Initiative im Haus. Der „Formatentwicklungsbegleitungsprozess“ wurde anschlussfähig für andere Abteilungen gedacht und als strategischer Hebel verankert. Aus einem schwer greifbaren Vorhaben wurde ein belastbares Konzept.
Doch bevor es in die Umsetzung ging, wurde deutlich: Strategie allein reicht nicht. Denn während der konzeptionelle Rahmen immer klarer wurde, blieb die operative Umsetzung herausfordernd. Auch, weil der Alltag in der neuen Direktion geprägt war von steilen Lernkurven, unklaren Rollen und konkurrierenden Stakeholder-Interessen.
„Irgendwann habe ich mich gefragt: Wie soll ich das alles schaffen — in der Geschwindigkeit?“ — Nicola Staender
Der Spagat zwischen Aufbauarbeit, Tagesgeschäft und strategischem Anspruch war groß. Nicola brauchte eine neue Form der Unterstützung. Diese kam mit dem Einstieg von Fellow Dominik Haselbauer, der im weiteren Programmverlauf als Brücke zwischen strategischem Denken und konkreter Umsetzung wirkte.
Das Pilotprojekt
Mit der strategischen Vorarbeit im Rücken und einem klareren Rollenverständnis starteten Nicola und Dominik in die operative Umsetzung.
Phase 1: Roadmap und Rollenfokus (Juni)
Gleich zu Beginn entwickelte das Tandem eine Roadmap. Diese bildete das Rückgrat des Pilotprojekts und war zugleich ein wichtiges Kommunikationsinstrument: Sie schuf Transparenz über Meilensteine, Teilziele und Verantwortlichkeiten — von der Klärung interner Rollen über Dialogformate mit Redaktionen bis hin zur geplanten Kommunikationsstrategie.
„Ein funktionierender Prozess beginnt mit klar definierten Rollen.“ — Dominik Haselbauer
Im nächsten Schritt konzentrierten sich Nicola und Dominik auf die Rollenklärung der sogenannten Creative Consultants (CCs) — jener Mitarbeitenden, die innerhalb der neuen Direktion redaktionelle Teams bei der Entwicklung plattformübergreifender Formate begleiten sollen.
Die Relevanz dieses Schritts lag nicht nur in der Unsicherheit über die Rolle selbst, sondern im Kontext eines gänzlich neuen Bereichs: Die Direktion ist erst im Aufbau, Rollen und Verantwortlichkeiten hatten sich noch nicht eingespielt, neue Teams trafen auf etablierte Strukturen.
In dieser Übergangsphase fehlten klare Abgrenzungen:
- Wer übernimmt welche Aufgaben?
- Wer gibt Impulse? Wer entscheidet?
- Und wie fügt sich die Rolle der CCs zwischen anderen Funktionen ein?
Die Folge waren vage Zuständigkeiten, Missverständnisse — und Hypothesen über Erwartungen, wo noch keine geklärt waren.
Das Rollenbild der CCs war zu diesem Zeitpunkt unscharf: Nicht nur der Titel stieß intern auf Skepsis. Auch die Positionierung als beratende, nicht entscheidende Instanz im Entwicklungsprozess war erklärungsbedürftig. Insbesondere im Zusammenspiel mit parallel arbeitenden Einheiten wie dem Genreportfoliomanagement (GPM), mit dem eine funktionierende Schnittstelle erst entwickelt werden musste.
Nicola und Dominik sichteten bestehende Arbeitsergebnisse, führten Einzelgespräche und bereiteten einen teaminternen Rollenworkshop vor. Dieser wurde Anfang Juni durchgeführt — moderiert von Dominik — und brachte erstmals Klarheit: Das Team verständigte sich auf zentrale Aufgaben, reflektierte seine Rolle und arbeitete gemeinsame Schwerpunkte heraus.
Zugleich wurde deutlich: Rollenklärung ist kein einmaliger Akt, sondern ein kontinuierlicher Prozess. Die Workshop-Ergebnisse wurden bewusst als Entwurf verstanden — anschlussfähig für die Rückkopplung mit anderen Bereichen in den Folgemonaten.
Phase 2: Interviews & Einordnung (Juli)
Im Juli weiteten Nicola und Dominik ihren Blick: Das Team der CCs führte gezielte Interviews mit Redakteur:innen, Formatentwickler:innen und angrenzenden Bereichen, um Anforderungen, Irritationen und Reibungspunkte sichtbar zu machen. Die Ergebnisse offenbarten eine große Spannbreite an Erwartungen und zum Teil deutlich unterschiedliche Prozessverständnisse.
„Wir mussten erst verstehen, was in den Köpfen der Redaktionen passiert, bevor wir etwas Neues einführen konnten.“ — Dominik Haselbauer
Einige Gesprächspartner:innen stellten die grundsätzliche Notwendigkeit des Vorhabens in Frage. Andere waren interessiert, aber überlastet. Es zeigte sich: Für ein tragfähiges Modell reicht es nicht, Prozesse zu definieren. In einem Umfeld, das stark durch Routinen, Zuständigkeiten und politische Dynamiken geprägt ist, müssen sie vor allem anschlussfähig sein.
Besonders deutlich wurde dies im Zusammenspiel mit den Genreportfoliomanager:innen. Diese begleiten die Redaktionen durch den gesamten Programmherstellungsprozess und waren daher essenzielle Partner in der Weiterentwicklung des Modells. Ihre Perspektive wurde gezielt integriert, um Überschneidungen zu erkennen, Rollen sauber abzugrenzen und Doppelstrukturen zu vermeiden.
Fellow-Support
Im Verlauf des Projekts wurde Dominik für Nicola zu einem wichtigen Sparringspartner, strategisch wie operativ. In einer Situation, die von hoher Komplexität, organisatorischer Unsicherheit und sensiblen internen Beziehungen geprägt war, brachte er Ordnung in das Vorhaben.
Als externer Fellow ohne institutionelle Verankerung konnte er Spannungen adressieren, ohne sie zuzuspitzen. Er reflektierte Konflikte, moderierte einen Workshop, strukturierte Interviews und bereitete strategische Entscheidungen gemeinsam mit Nicola vor. Er war methodischer Impulsgeber, Moderator und neutraler Übersetzer zwischen den verschiedenen Beteiligten.
Dass Dominik dabei nicht als klassischer Berater agierte, sondern eher als temporärer Teil des Teams, erwies sich als entscheidender Vorteil. Dadurch konnte er schnell Vertrauen aufbauen und zugleich eine Perspektive einbringen, die sonst schwerer zu artikulieren gewesen wäre. Darüber hinaus half er auch, das richtige Maß zwischen inhaltlichem Anspruch und operativer Machbarkeit zu finden:
„Lieber 80 Prozent umsetzen als 100 Prozent planen.“ — Dominik Haselbauer
Mit einer abgestimmten Roadmap, der definierten CC-Rolle und dokumentierten Erwartungen zentraler Stakeholder ist ein belastbares Fundament gelegt. Der neue „Formatentwicklungsbegleitungsprozess“ liegt nun als anschlussfähiges Modell vor. Nicht als starres Konzept, sondern als lernende Struktur.
Gleichzeitig wurde deutlich: Der Erfolg hängt nicht allein an der Qualität des Modells, sondern an seiner Vermittlung und dem Willen zur Zusammenarbeit. Denn selbst die beste Struktur braucht Akzeptanz, klare Kommunikation und Bereitschaft zur Mitgestaltung.
Learnings
Das Projekt von Nicola und Dominik zeigt, wie aus einem theoretischen Konzept ein anschlussfähiges Modell für die Praxis wird. Vier Learnings für Führungskräfte und Medienschaffende, die neue Prozesse nicht nur einführen, sondern dauerhaft in ihrer Organisation verankern wollen:
Klare Rollen als Basis für funktionierende Prozesse
In neuen Strukturen entstehen schnell Unsicherheiten und Überschneidungen. Prozesse greifen erst, wenn klar ist: Wer macht was – und warum? Rollenklärung gibt Orientierung, reduziert Reibung und bleibt ein fortlaufender Prozess.
Verstehen beginnt mit Zuhören
Strukturen funktionieren nur, wenn sie zur Realität der Beteiligten passen. Interviews, Feedback und echte Dialogformate helfen, Erwartungen zu klären, Irritationen früh zu erkennen und Vertrauen aufzubauen. Wer Veränderungen gestalten will, muss die unterschiedlichen Perspektiven ernst nehmen.
Projektmanagement gibt Halt im Wandel
In unsicheren Phasen braucht es Struktur. Eine klare Roadmap, saubere Auftragsklärung und gute Priorisierung schaffen Orientierung, ohne Flexibilität zu verlieren. Projektmanagement ist kein bürokratischer Akt, sondern ein zentraler Hebel für Bewegung.
Tempo braucht Taktgefühl
Veränderung lässt sich nicht erzwingen: Zu viel Druck erzeugt Gegendruck. Vertrauen entsteht im Dialog, durch Kontinuität – und den Mut, immer wieder nachzujustieren. Jede Organisation hat ihr eigenes Tempo. Das zu erkennen, ist Führungsarbeit.
Ausblick
Die Ergebnisse aus Phase 1 und 2 bilden das Fundament für die nächste Projektphase. In den kommenden Monaten wird Nicola die Formatentwicklungsbegleitung finalisieren und die interne Kommunikation systematisch vorbereiten. Dominik begleitet sie dabei auch über die reguläre Programmlaufzeit hinaus, bis zum gemeinsamen Workshop im August.
Phase 3: Die Rollen von CCs und GPMs werden weiter abgegrenzt, Zuständigkeiten entlang des Prozesses definiert und in einem Workshop mit der begleitenden Forschung geschärft. Ziel ist ein anschlussfähiger Gesamtprozess, der die Perspektiven und Anforderungen aller Beteiligten integriert.
Phase 4: Parallel entsteht ein internes Kommunikationskonzept — mit verständlichen Use Cases, einer abgestimmten Informationsstrategie und einem Feedback-Kanal für Redaktionen. Das Ziel: Das neue Modell soll nicht nur erklärt, sondern strukturell und kulturell im Haus verankert werden.
Dabei gilt: Der Prozess ist kein starres System, sondern ein lernender Rahmen. Er soll Orientierung geben, aber zugleich offen für Weiterentwicklung bleiben. Damit aus einem Modell gelebte Praxis wird.
„Veränderung funktioniert nicht über Druck, sondern über Vertrauen. Und das muss man sich erarbeiten.“ — Nicola Staender
