KI braucht Kultur – und eine Strategie, die wirkt
David Mödl (Mediengruppe Main-Post) arbeitet an einer unternehmensweiten KI-Strategie mit interner Plattform, verbindlichen Leitlinien und interdisziplinären Austauschgruppen. Wie entsteht daraus ein Wandel, der die gesamte Organisation mitnimmt?
Das Ergebnis
Die Mediengruppe Main-Post ist eines der führenden regionalen Medienhäuser in Bayern
Im Strategie Sparring des Media Lab Bayern entwickelten David Mödl, Teamlead Software Engineering, und Fellow Thomas Wagner Leitlinien für eine unternehmensweite KI-Strategie.
Hintergrund
Die zunehmende Relevanz von Künstlicher Intelligenz, gekoppelt mit regulatorischen Anforderungen, machte eine koordinierte Vorgehensweise innerhalb der Mediengruppe erforderlich. Frühere Anläufe, das Thema strategisch im Konzern zu verankern, konnten nicht nachhaltig umgesetzt werden.
Ziel war es, einen Rahmen für den KI-Einsatz zu schaffen, der gleichermaßen technisch fundiert, organisatorisch tragfähig und kulturell anschlussfähig ist.
Die Arbeit im Programm
Phase 1: Leitlinien-Architektur
Auf Basis einer Analyse internationaler KI-Guidelines und branchenübergreifender Metastudien entwickelten David und Thomas eine dreistufige Leitlinienstruktur:
- Strategische Unternehmensziele (Vision & Zielbild)
- Strategische Leitlinien (Fokusbereiche, Governance, Qualitätsstandards)
- Abteilungsspezifische Umsetzungspläne (konkrete Maßnahmen und Prozesse)
Mehrere Feedbackrunden mit allen relevanten Abteilungen halfen, die Entwürfe zu schärfen und frühzeitig Akzeptanz aufzubauen.
Phase 2: Interviews und Priorisierung von Use Cases
In Interviews mit Vertreter:innen aus sieben Abteilungen wurden Status quo, Zielbilder, kontroverse Themen und neue Potenziale erfasst.
Daraus entstand eine Liste von 80 potenziellen Use Cases, die mithilfe einer fünfteiligen Matrix (Aufwand, Mitarbeiter-Impact, Business Impact, Risiken, Zeit- und Kostenbedarf) auf ihr Potenzial bewertet wurden.
Phase 3: Change Management, Quick Wins und Prozess-Feinschliff
Aus der Auswertung der Interviews wurden Gemeinsamkeiten, Unterschiede und Erfolgsfaktoren herausgearbeitet, die als Grundlage für gezielte Change-Management-Strategien dienen.
Parallel wählte das Team erste „Quick Wins“ aus. Also Pilotprojekte mit geringem Aufwand und schneller Wirkung, um den Nutzen von KI früh erlebbar zu machen und Akzeptanz aufzubauen.
Gleichzeitig nahmen sich David und Thomas wichtige Weichenstellungen vor, um die künftige Umsetzung zu sichern: Sie definierten klare Rollen und Verantwortlichkeiten, bereiteten eine Präsentation für die Geschäftsleitung vor und formulierten Empfehlungen für eine offizielle KI-Verantwortlichkeit innerhalb der Main-Post.
Ergebnis
Zum Ende des Strategie Sparrings stand ein umfassendes Leitliniendokument, das strategische Prinzipien, Governance-Regeln, Qualitätsstandards und konkrete Umsetzungsschritte vereint. Es ist validiert, praxisnah priorisiert und so gestaltet, dass es auf weitere Häuser innerhalb der Mediengruppe übertragbar ist.
Das Projekt-Tandem
Führungskraft
Teamlead Software Engineer - Mediengruppe Main-Post
David ist Tech-Treiber mit Gespür für Medienlogik. Seit über zehn Jahren entwickelt er digitale Lösungen für die Main-Post, aktuell als Teamleiter im Bereich Software Engineering. Ob Workflows, Schnittstellen oder neue Tools: David denkt Technik immer praxisnah, um Innovationen nutzbar zu machen.
Fellow
AI-Entwickler, Entrepreneur
Thomas ist Tech-Unternehmer mit Schwerpunkt KI. Seit über 20 Jahren entwickelt er Software, war lange CTO eines Game-Studios, leitete Engineering-Teams bei Google und gründete zuletzt zwei KI-Startups. Über das Media Tech Lab kam er ins Strategie Sparring und brachte dort tiefes Technologieverständnis und unternehmerische Erfahrung zusammen.
Von der Herausforderung zum Pilotprojekt
Künstliche Intelligenz verändert die Arbeit in Medienhäusern rasant. Neue Möglichkeiten entstehen beinahe täglich. Zugleich wächst der Druck, regulatorische Vorgaben einzuhalten und verantwortungsvoll zu handeln. Den Verantwortlichen bei der Mediengruppe Main-Post war klar: Es braucht klare Strukturen, eindeutige Zuständigkeiten und eine verbindliche Strategie. Doch erste Anläufe, das Thema konzernweit zu ordnen, waren im Sande verlaufen.
Dafür verantwortlich war unter anderem ein internes Großprojekt zur Vereinheitlichung der IT-Landschaften der Mediengruppe Pressedruck, unter deren Dach auch die Main-Post beheimatet ist. Das Projekt war auf zwei Jahre angesetzt und band erhebliche Ressourcen. In dieser Zeit fehlten zentrale Vorgaben zum Umgang mit KI. Das Ergebnis: ein unkoordinierter Wildwuchs an Initiativen, Tools und Prozessen, der sich quer durch die Fachbereiche zog und kaum noch zu überblicken war.
„KI war eher ein beiläufiges Thema, das man einfach mal mitnimmt. Dass das so aber nicht funktionieren kann, wurde uns schnell klar.“ – David Mödl
In diesem Umfeld hatte Teamlead David Mödl bereits früh Impulse gesetzt. Etwa mit dem Aufbau eines GPT-basierten Content-Assistenten, der konzernweit für Aufmerksamkeit sorgte. Gleichzeitig stellte er sich die Frage, wie es für ihn persönlich und das Team weitergehen sollte. Er suchte aktiv das Gespräch mit der Geschäftsführung.
Daraus entstand der Auftrag, seine KI-Expertise und das interne Netzwerk zu nutzen, um ein verbindliches Regelwerk für den Einsatz von Künstlicher Intelligenz in der Mediengruppe zu entwickeln. Dieses Regelwerk soll als strategischer Rahmen dienen, der Chancen wie Effizienzgewinne oder neue Geschäftsmodelle schnell erkennbar macht, gezielt bewertet und strukturiert in bestehende Prozesse integriert.
Ziel ist es zudem, eindeutige Zuständigkeiten zu definieren, standardisierte Leitlinien für das KI-Team bereitzustellen und alle Mitarbeitenden einzubinden – etwa über die geplante KI-Plattform, ein Netzwerk sowie Austauschformate oder ein Gremium. Auf diese Weise lassen sich Potenziale systematisch erschließen und Risiken zugleich wirksam minimieren.
Zentrale Fragen blieben offen:
- Wer trägt künftig die Verantwortung für das Thema – und wie wird diese Rolle organisatorisch verankert?
- Wie lassen sich die bestehenden journalistischen Leitlinien und Grundsätze mit neuen strategischen KI-Leitlinien vereinbaren?
- Wie findet man die Balance zwischen notwendigem Tempo und verfügbaren Ressourcen?
- Und welche externen Partnerschaften können dabei helfen?
Im Strategie Sparring des Media Lab Bayern wollte David Antworten finden – und dabei sowohl eine tragfähige KI-Strategie für die Mediengruppe Main-Post entwickeln als auch seine eigene Rolle als Treiber dieses Wandels strategisch schärfen.
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Die Strategiephase
Zum Start des Strategie Sparrings war Davids Blick stark technisch geprägt:
„Als Entwickler bin ich mit dem Mindset reingegangen: Wenn wir zukunftsfähig sein wollen, brauchen wir eine saubere und technologische Grundlage.“ – David Mödl
Doch in den ersten Wochen des Programms bekam David im Austausch mit den Coaches wertvolle Impulse. Ihm wurde klar: Eine zukunftsfähige KI-Strategie braucht mehr als Technologie. Es geht um Verantwortung und Kommunikation und die Fähigkeit, komplexe Themen im Unternehmen verständlich und anschlussfähig zu vermitteln. Und vor allem darum, die Menschen auf dieser Reise mitzunehmen und zu befähigen, die Potenziale von KI eigenständig und verantwortungsvoll auszuschöpfen.
Business-Coach Angelika Goll etwa spiegelte ihm, dass er sich noch zu sehr hinter seiner technischen Erfahrung verstecke und aus seiner Komfortzone heraustreten müsse, um auf einem ganz anderen Level zu kommunizieren.
„Ich musste den Business Impact deutlicher machen. Das war ein großes Learning.“ – David Mödl
Konrad unterstützte alle Teilnehmenden mit individuellen Coachings und Gruppensessions. Zudem moderierte und begleitete er inhaltlich die Präsenzworkshops.
Ein wichtiger Entwicklungsschritt in dieser Phase war die Arbeit mit Strategie-Coach Konrad Weber. Als besonders wertvoll empfand David das erste Gruppencoaching zum Thema Stakeholder-Management. Diese Session half ihm, das komplexe Geflecht aus internen Rollen, Interessen und Einflusspunkten besser zu verstehen.
Auch die Einzelcoachings mit Konrad erwiesen sich als besonders gewinnbringend. Ohne feste Vorgaben ging er mit einer einfachen Präsentation seines aktuellen Stands ins Gespräch. Daraus entwickelten sich intensive Arbeitssitzungen, in denen es um Budget, Bedarf und Prioritäten ging. Feedback, das ihn in seiner strategischen Ausrichtung bestärkte und zugleich neue Handlungsfelder aufzeigte.
Zugleich hatte David Zweifel, ob er aufgrund seines technischen Hintergrunds der Richtige für die Rolle und das umfangreiche Projekt sei. Zuspruch erhielt er beim zweiten Präsenzworkshop im April, als ihn Business-Coach Angelika Goll und Tech-Coach Martin Brüggemann darin bestärkten, die Aufgabe anzunehmen.
Dabei musste David lernen, das strategische Projekt mit den Anforderungen eines wachsenden Teams und dem Tagesgeschäft zu vereinbaren. Schrittweise gab er operative Aufgaben ab, um mehr Raum für Strategie und People Management zu schaffen.
„Natürlich gab es da auch mal Interessenskonflikte oder Unklarheiten. Aber mein Team ist sehr eigenständig, engagiert und hält mir den Rücken frei.“ – David Mödl
Dank der Unterstützung aus dem Team und dem Bewusstsein, nicht alles selbst leisten zu müssen, stellte David die Weichen für die abschließende Pilotprojektphase und die Zusammenarbeit mit Fellow Thomas Wagner.
Das Pilotprojekt
Den Auftakt zur Pilotprojektphase markierte ein Gespräch zwischen David, Angelika und Thomas. In dieser Runde bekam David das klare Feedback, dass gerade seine technische Perspektive für die Rolle unverzichtbar sei, weil viele Entscheidungen sonst auf Bauchgefühl oder externem Rat beruhen würden.
Kurz darauf folgte ein wichtiger Termin bei der Geschäftsführung. Dabei entstand ein konstruktiver Dialog darüber, wie sich die künftige Rolle Davids gestalten sollte, wie sich IT-Entwicklung und KI-Themen strategisch miteinander verknüpfen lassen und welche Schwerpunkte für die kommenden Monate Priorität haben.
„Das war für mich ein Schlüsselmoment, weil sich da intern ein Umdenken angedeutet hat.“ – David Mödl
Aus dem Gespräch ging ein klarer Arbeitsauftrag hervor: den Aufbau einer unternehmensweiten KI-Strategie voranzutreiben und parallel die Weiterentwicklung eines internen Schlüsselprojekts zu steuern. Beide Vorhaben sind für das Kerngeschäft hoch relevant. Andere Themen sollten schrittweise angepasst oder an anderer Stelle fortgeführt werden, um Ressourcen gezielt auf diese Schwerpunkte zu konzentrieren.
Mit diesem klaren Auftrag und breiter Rückendeckung starteten David und Thomas in die operative Arbeit, um die Vorarbeit aus der Strategiephase in konkrete Strukturen und sichtbare Ergebnisse zu übersetzen. Dabei brachte Thomas seine Erfahrung als externer Sparringspartner mit technischem KI-Background und Management-Know-how ein.
Gemeinsam legten sie so zwei Stoßrichtungen fest:
- Die Entwicklung strategischer Leitlinien für den KI-Einsatz innerhalb der Mediengruppe
- Die Identifikation von Quick Wins – also sofort nutzbare Anwendungsfälle, die das Thema im Arbeitsalltag verankern.
Den Start machte Thomas mit einer umfassenden Analyse der KI-Leitlinien großer internationaler Medienkonzerne sowie branchenübergreifender Metastudien. Ziel war nicht, eine fertige Blaupause zu übernehmen, sondern Best Practices zu identifizieren und vor allem kontroverse Themen herauszuarbeiten. Punkte, die in der Branche unterschiedlich gehandhabt werden und besonderen Klärungsbedarf haben.
Auf dieser Basis entwickelten David und Thomas gezielte Interviewleitfäden. Thomas führte die 60- bis 120-minütigen Gespräche mit allen relevanten Abteilungen und nutzte dabei seine methodische Erfahrung, um offene Fragen gezielt einzusetzen, unterschiedliche Perspektiven einzufangen und widersprüchliche Positionen für die weitere Arbeit nutzbar zu machen.
Die Interviews deckten ab:
- Status quo und Zielbilder des KI-Einsatzes in der jeweiligen Abteilung
- Einschätzungen zu den identifizierten kontroversen Themen
- Ideen und Potenziale für neue Anwendungsfälle
- Wahrnehmungen zu Change-Management-Aspekten
Die Gespräche lieferten nicht nur tiefe Einblicke in Chancen und Hürden, sondern auch überraschende Widersprüche:
„Ein faszinierendes Paradox war, dass alle Interviewten sowohl eine zentrale Strategie als auch eine dezentrale Autonomie forderten.“ – Thomas Wagner
Aus den Interviews entstand eine Liste von über 80 potenziellen Use Cases, die mithilfe einer fünf Kriterien umfassenden Matrix bewertet wurden: Aufwand, Mitarbeiter-Impact, Business Impact, Risiken sowie Zeit- und Kostenbedarf.
Die ersten Entwürfe der Leitlinien wurden anschließend in Feedbackrunden mit den Abteilungen diskutiert. Dabei entstanden wertvolle Ergänzungen. Und es wurde deutlich, welche Punkte besonders umstritten waren. So konnte der Entwurf gezielt weiterentwickelt werden, sodass er von möglichst vielen Bereichen mitgetragen wurde.
„Die besten Lösungen entstehen nicht im Kopf des Beraters, sondern im Dialog mit denen, die sie später leben müssen.“ – Thomas Wagner
Exkurs: Die vier Säulen
Vor Beginn der Pilotprojektphase wurden im Rahmen anderer Teilprojekte bereits vier strategische Säulen definiert, die technologische, organisatorische und kulturelle Anforderungen bündeln und die zentralen Handlungsfelder der künftigen KI-Strategie markieren.
Technische Komponente
- KI-Plattform: Zentrale Drehscheibe für alle KI-Prozesse, erschließt Unternehmensdaten, integriert KI in Abläufe und ermöglicht neue Geschäftsmodelle.
- Data-Plattform: Basis für strukturierten Umgang mit Daten (z. B. MS Fabric, Power BI) und deren Aufbereitung für KI-Anwendungen.
Organisationaler & menschlicher Fokus
- KI-Kompetenzcenter: Netzwerk von KI-Expert:innen, das Wissen bündelt, Projekte koordiniert und neue Anwendungsfälle vorantreibt.
- KI-Community: Offene Plattform für Austausch und Ideen, um Akzeptanz und Verständnis für KI zu fördern.
Was fehlte, war ein verbindlicher Unterbau, der diese Säulen trägt.
Das Fundament
Auf Basis der vorangegangenen Analyse und Interviews entwickelte David und Thomas eine dreistufige Struktur strategischer Leitlinien:
- Strategische Unternehmensziele: Vision und Zielbild für den KI-Einsatz, vorgegeben durch die Geschäftsführung.*
- Strategische Leitlinien: Fokusbereiche, Governance-Regelungen und Qualitätsstandards.
- Abteilungsspezifische Umsetzungspläne: konkrete Maßnahmen und Prozesse zur Umsetzung der Leitlinien im Alltag.
*Da diese formal noch nicht vorlagen, setzten die beiden sie methodisch voraus, um die Arbeit an den Leitlinien nicht zu verzögern.
Dieser Dreiklang definiert künftig die Spielregeln – von ethischen Standards über Qualitätskriterien bis hin zu Rollen und Verantwortlichkeiten – und gibt Orientierung für alle weiteren Maßnahmen.
Das Hauptergebnis der Pilotprojektphase war die vollständige Ausarbeitung dieser Leitlinien mit elf Hauptabschnitten, von strategischen Grundprinzipien über konkrete Governance-Regelungen bis hin zu Qualitätsstandards und Implementierungsstrategien.
„Die entwickelten Leitlinien basieren auf den Interviews, also realen Bedürfnissen. Durch diesen Bottom-up-Ansatz erfahren sie von Anfang eine Akzeptanz.“ – Thomas Wagner
Parallel zur Leitlinienentwicklung erstellte Thomas ein Evaluationsframework zur Priorisierung der identifizierten Use Cases. Gemeinsam mit David wurden daraus erste spannende Anwendungsfälle herausgegriffen, die in Gesprächen vertieft und teilweise bereits weiter ausgearbeitet wurden. Viele davon befinden sich aktuell jedoch noch in der Bearbeitung, sodass konkrete Pilotumsetzungen schrittweise folgen werden.
Die Auswertung der Interviews lieferte darüber hinaus wertvolle Erkenntnisse zu Gemeinsamkeiten, Unterschieden und Erfolgsfaktoren in den Abteilungen. Auf dieser Grundlage entwickelten die beiden gezielte Change-Management-Strategien, um mögliche Widerstände proaktiv zu adressieren.
Um die Umsetzung langfristig abzusichern, nahmen David und Thomas zusätzlich zentrale Teilprozesse des KI-Vorhabens unter die Lupe. Sie definierten klare Rollen und Verantwortlichkeiten, bereiteten eine Präsentation für die Geschäftsleitung vor und formulierten Empfehlungen für eine offizielle Verankerung, die der KI-Strategie innerhalb der Main-Post Legitimation und Verbindlichkeit verleiht.
Dabei verloren sie auch mögliche Risiken nicht aus dem Blick: Zu viele abteilungsspezifische Ausnahmen könnten die Einheitlichkeit gefährden, eine „Perfectionism Trap“ mit zu detaillierten Vorgaben könnte Innovation bremsen, und ohne konsequente Umsetzung droht ein „Implementation Gap“. Zudem muss die Strategie regelmäßig überprüft werden, um mit der dynamischen Entwicklung im KI-Bereich Schritt zu halten.
Schon früh wurde deutlich, dass die entwickelten Strukturen und Prozesse nicht nur für die Main-Post relevant sind. David und Thomas legten sie von Beginn an so an, dass sie sich perspektivisch auch auf andere Häuser im Verbund – etwa die Augsburger Allgemeine – übertragen lassen. Damit wurde das Pilotprojekt zu einem internen Meilenstein und potenziellen Konzernmodell zugleich.
Learnings
Das Projekt von David und Thomas zeigt, wie aus einem diffusen Themenfeld ein tragfähiger strategischer Rahmen entsteht – mit klaren Rollen, strukturierten Prozessen und einem konsequenten Blick auf kulturelle Faktoren. Vier Learnings für Führungskräfte und Teams, die KI nicht nur einführen, sondern nachhaltig verankern wollen:
Strategie und Technik sind zwei verschiedene Baustellen
Technische Hürden lassen sich oft schneller überwinden als strategische. Die Einführung von KI verlangt daher nicht nur Technologie-Know-how, sondern auch klare Governance, abgestimmte Ziele und verbindliche Entscheidungswege.
Flexibilität schlägt Detailplanung
In einem Umfeld mit rasantem technologischem Fortschritt ist langfristige Planung nur eingeschränkt möglich. Statt starrer Fünfjahrespläne braucht es regelmäßige Überprüfungen und Updates, die neue Entwicklungen und Erkenntnisse zeitnah berücksichtigen.
Kommunikation ist der Schlüssel
Ob Geschäftsführung, Redaktion oder IT: Wer nachhaltige Veränderung will, muss alle Beteiligten einbeziehen. Offene Interviews, Feedbackrunden und Dialogformate schaffen Akzeptanz und machen mögliche Widerstände früh sichtbar.
Erfolg misst sich nicht nur in Zahlen
In frühen KI-Projekten zeigt sich der Impact oft noch nicht in klassischen Kennzahlen. Hinweise auf den langfristigen Erfolg liefern stattdessen Akzeptanz in der Belegschaft, qualitative Rückmeldungen oder systematisch erhobene Werte wie Umfragen und Nutzungsraten.
Ausblick
Mit Abschluss der Pilotprojektphase liegt nun ein klarer Fahrplan für die nächsten Schritte vor. Zunächst gilt es, die Vision der Geschäftsführung zum künftigen KI-Einsatz zu finalisieren. Darauf aufbauend werden die strategischen Leitlinien – erarbeitet auf Basis der Analyse- und Interviewarbeit von Thomas – formal beschlossen.
Im nächsten Schritt sollen die notwendigen Strukturen etabliert werden, wie zum Beispiel die Benennung von KI-Beauftragten. Parallel werden abteilungsspezifische Umsetzungspläne definiert und priorisierte Use Cases in die Umsetzung gebracht.
Sobald diese Grundlagen stehen, kann die Skalierung der erprobten Konzepte innerhalb der gesamten Mediengruppe folgen. Technologisch wird die KI-Plattform gezielt weiterentwickelt, um neue Anwendungsfälle zu ermöglichen und bestehende Prozesse zu optimieren. Den Abschluss bildet die Besetzung der Schlüsselrollen, die für einen nachhaltigen Betrieb und die Weiterentwicklung der KI-Strategie notwendig sind.
Dieser Fahrplan schafft nicht nur Planungssicherheit, sondern verbindet kurzfristige Umsetzungsschritte mit einem klaren langfristigen Zielhorizont – und damit die Grundlage für eine skalierbare und verantwortungsvolle KI-Integration bis 2026.
