Innovationsoffensive mit Struktur und Rückhalt
Ana-Marija Spiroska und ihr Team (RP Digital) wollen Innovation innerhalb der Rheinische Post Mediengruppe strukturell verankern. Doch wie entsteht aus einer Vision ein Konzept mit Rückhalt, Ressourcen und sichtbarer Wirkung?
Das Ergebnis
RP Digital ist die zentrale Digital-Unit der Rheinische Post Mediengruppe
Im Strategie Sparring des Media Lab Bayern entwickelte ein interdisziplinäres Projektteam — bestehend aus Ana-Marija Spiroska, Tim Galleski, Lena Ohm und Alexander Steinberg — ein Innovationskonzept für die gesamte Mediengruppe.
Mit Unterstützung von Fellow Cliff Lehnen wurde dieser Ansatz geschärft und als umsetzungsreifes Vorhaben auf Holding-Ebene legitimiert.
Hintergrund
Die Rheinische Post Mediengruppe verfügte bislang über kein verbindendes System, das Innovation bündelt und strategisch verankert. Wer Ideen hatte, war auf individuelle Ressourcen, Kontakte oder Erfahrungen angewiesen.
Im Rahmen eines unternehmensweiten Nachwuchsführungskräfte-Programms nahm sich das Projektteam vor, diese Lücke zu schließen.
Das RP Innovation System
Nach Abschluss des Strategie Sparring stand ein flexibel anschlussfähiges, strategisch verankertes und skalierbares Modell, das Innovationsarbeit innerhalb der Mediengruppe in Zukunft sichtbar machen, wirksam bündeln und nachhaltig tragfähig gestalten soll.
Das Innovation System beruht auf drei Säulen:
1. RP Innovation Campus (erfolgreich durchgeführt)
Ein zweitägiges Eventformat für junge Medienschaffende zur Ideenfindung, Talentförderung und bereichsübergreifenden Vernetzung.
Die Pilotveranstaltung im Mai 2025 umfasste:
- 30 Teilnehmende aus Redaktion, Digital und Vertrieb
- Acht Ideen-Teams, die eigenständig Konzepte entwickelten
- Über 10 Mentor:innen und 3 Jury-Mitglieder:innen
- Jury-Pitches mit Führungskräften aus der Mediengruppe
- Externe Keynote-Speaker:innen zur inhaltlichen Begleitung
Der Innovation Campus hat spürbare Impulse in die Organisation getragen und soll fortgeführt werden.
2. RP Innovation Studio (geplant)
Ein interner Raum zum Experimentieren, in dem ausgewählte Konzepte aus dem Campus und der Mediengruppe zu Minimum Viable Products weiterentwickelt werden. Erste Prototypen sind bereits in Planung.
3. RP Innovation Board (geplant)
Ein strategisches Steuerungsgremium, das Innovationsfelder priorisiert, Ressourcen bündelt und Projekte begleitet. Es dient der nachhaltigen Governance und unternehmensweiten Sichtbarkeit.
Interne Legitimation
Ein starker Pitch vor der Holding-Geschäftsführung war der Katalysator für die nächste Projektphase. In einer strategisch vorbereiteten und klar strukturierten 30-minütigen Präsentation hat das Team drei realistische Umsetzungsoptionen vorgestellt, jeweils inklusive detaillierter Ressourcenkalkulation.
Das Ergebnis: volle Rückendeckung, formelle Legitimation und erste Zusagen für notwendige Ressourcen. Damit wurde das Innovation System vom bloßen Konzept zu einem legitimierten Vorhaben mit konkretem Umsetzungsauftrag.
Strategisches Fundament
Ein zentraler Bestandteil des Projekts war die Analyse der Innovationslandschaft deutscher Medienhäuser.
Dazu führte das Team zwölf Interviews mit Innovationsverantwortlichen aus der Medienbranche und ergänzte diese durch vertiefte Recherchen und Auswertungen. Daraus entstanden konkrete Handlungsempfehlungen, unter anderem zu Themen wie Strategie, Steuerung, Innovationskultur und organisatorischer Skalierung.
Das gewonnene Wissen bildete im Verlauf des Programms das inhaltliche und strategische Fundament für die Konzeptentwicklung und diente als argumentative Leitlinie.
Die Erkenntnisse werden aktuell im State of Media Innovation Report zusammengeführt, der in Kürze veröffentlicht werden soll.
Das Projekt-Tandem
Führungskraft
Project Lead - RP Digital
Ana-Marija ist Produktstrategin mit App-Kompetenz und Nutzerfokus. Als Product Ownerin bei RP Digital entwickelt sie mehrere News-Apps weiter: datenbasiert, agil und mit einem klaren Blick für User Experience. Ihre Erfahrung in Marketing und B2B macht sie zur starken Schnittstelle im digitalen Produktteam.
Fellow
Freier Journalist, Autor, Moderator & Berater
Cliff ist Journalist mit einem klaren Blick für Transformation. Er schreibt und moderiert seit über zehn Jahren zu HR, Leadership und Organisation – unter anderem als Chefredakteur bei Wolters Kluwer und F.A.Z. Business Media. Über das R&D Fellowship kam er ins Strategie Sparring und brachte dort journalistische Tiefe und Innovationskraft zusammen.
Von der Herausforderung zum Pilotprojekt
Innovation ist in Medienhäusern allgegenwärtig. Oft jedoch nur in Anführungszeichen — als Buzzword, Anspruch oder Dauerbaustelle. Was meist fehlt, ist ein verbindendes System, das Veränderung wirklich tragfähig macht.
So auch bei der Rheinische Post Mediengruppe: Viele gute Ideen entstehen hier dezentral. Etwa bei Menschen, die zufällig über die nötigen Ressourcen, Kontakte oder Erfahrungen verfügen. Anderen hingegen fehlt es nicht an Ideen, sondern an Zugang oder der richtigen Sprache, um beispielsweise einen Business Case zu formulieren.
Genau hier setzt das junge, interdisziplinäre Projektteam um Ana-Marija Spiroska an. Im Rahmen des unternehmensweiten Nachwuchsführungskräfte-Programms RISE machte sich das Quartett zur Aufgabe, ein Projekt mit Relevanz für die Holding-Geschäftsführung zu entwickeln. Die Wahl fiel dabei bewusst auf das Thema Innovation.
Bereits in der frühen Konzeptionsphase dachte das Team über zentrale Innovationsstrukturen nach, etwa die Schaffung eines eigenen Innovation Hubs oder einer übergeordneten Chief Innovation Officer-Rolle. Ziel war es, bestehende Initiativen organisatorisch und kulturell sichtbarer zu machen, systematisch zu bündeln und langfristig tragfähig zu gestalten.
Im Oktober 2024 startete das Team einen intensiven Research-Prozess: In zwölf Interviews mit Innovationsverantwortlichen anderer Medienhäuser sowie mit Venture Capital-Expert:innen wurden Best Practices und zentrale Erkenntnisse zusammengetragen, die direkt in die eigenen Überlegungen einflossen.
Daraus leitete das Team drei Projektsäulen ab, die als Fundament für ein zukünftiges Innovationssystem fungierten:
- Ein Report zum Status quo von Innovation in deutschen Medienhäusern, als Basis für den Wissenstransfer und die strategische Einordnung.
- Ein Innovationsevent für junge Medienschaffende, zur praktischen Erprobung des Gelernten und als Proof of Concept für die erarbeitete Strategie.
- Ein strategischer Pitch vor der Holding-Geschäftsführung, zur Legitimation und strukturellen und kulturellen Verankerung des weiteren Vorgehens im Unternehmen.
Was noch fehlte, war ein verbindender Rahmen: Wie viel Struktur braucht Innovation? Wie viel Offenheit ist möglich? Und wie wird Innovation im Unternehmen sichtbar, anschlussfähig und wirksam?
Mit diesen Fragen — und dem Ziel, die drei Säulen strategisch miteinander zu verbinden — bewarb sich das Team für das Strategie Sparring des Media Lab Bayern.
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Die Strategiephase – und das vorgelagerte Pilotprojekt
Im Gegensatz zu vielen anderen Teams startete die Gruppe um Ana-Marija mit einem bereits klar umrissenen Konzept ins Programm: Die drei Projektsäulen waren definiert, erste Bausteine bereits angestoßen. Es ging weniger um neue Ideen, sondern um strategische Tiefe und die Frage, wie sich aus Einzelinitiativen ein tragfähiges Gesamtsystem formen lässt.
„In den letzten anderthalb Jahren haben wir uns viele Themen selbst erarbeitet. Aber gerade bei der Strategieentwicklung wussten wir, dass uns die Erfahrung fehlt.“ — Ana-Marija Spiroska
Zum Programmstart befand sich die Planung des Innovation Campus bereits in vollem Gange. Ein zweitägiges Event für junge Medienschaffende, das bewusst über die eigenen Unternehmensgrenzen hinaus wirken sollte.
Ziel war es, im Austausch mit der jungen Zielgruppe neue Ideen zu entwickeln, Austausch zu fördern und das Format sowohl als Proof of Concept für das geplante Innovationsmodell als auch als vorgelagertes Pilotprojekt für das Strategie Sparring zu nutzen.
Doch wenige Wochen vor dem Campus geriet das Projekt ins Stocken: Gerade einmal sieben Anmeldungen lagen vor. Viel zu wenig für ein Format, das gruppenweit Strahlkraft entfalten sollte. Der Druck auf das Team stieg, ebenso die Zweifel: Würde der Innovation Campus scheitern, bevor er überhaupt begonnen hatte?
„Angelika war zur richtigen Zeit unser Drill Sergeant. Danach wussten wir: Jetzt müssen wir liefern.“ — Tim Galleski
In dieser Phase der Unsicherheit wurde der zweite Präsenzworkshop im Rahmen des Strategie Sparrings zum Wendepunkt. Mit Unterstützung der Coaches analysierte das Team kritisch die bisherige Kommunikation, stellte klare Anforderungen an die beteiligte Eventagentur und schärfte seine Strategie konsequent nach.
Eine gezielte Direktansprache potenzieller Teilnehmer:innen zeigte sofort Wirkung: Innerhalb von 24 Stunden verdoppelte sich die Zahl der Anmeldungen. Bis zum Event waren es schließlich 37.
Der Innovation Campus wurde letztendlich ein voller Erfolg. Acht interdisziplinäre Teams entwickelten dort eigenständig Konzepte, unterstützt von internen und externen Mentor:innen aus den Bereichen Entwicklung, UX-Design, Marketing und Produktmanagement. Auch externe Keynote-Speaker:innen brachten zusätzliche Impulse ein. Methodische Vorgaben gab es bewusst nicht: Die Teams wählten frei, wie sie ihre Ideen erarbeiteten — vom offenen Brainstorming bis zu ersten Prototypen.
Im gemeinsamen Slack-Channel gibt Tim Galleski den anderen Führungskräften ein Update zum Eventverlauf.
Da viele der im Campus entstandenen Ideen aktuell weiterentwickelt werden, werden Details zu den Pitch-Ergebnissen zu einem späteren Zeitpunkt veröffentlicht. Was aber auffiel: Thematisch dominierten der Einsatz von KI sowie die Mediennutzung jüngerer Zielgruppen.
Der Campus setzte nicht nur kreative Impulse, sondern sorgte auch für Sichtbarkeit in der Organisation. Ein spürbarer Imagegewinn für das Team und ihr Innovationsvorhaben.
Mit Fellow-Support in Richtung Innovation
Noch während der Vorbereitung des Campus stieg Fellow Cliff Lehnen in das Projekt ein und wurde rasch zum zentralen Sparringspartner.
Seine Rolle ging dabei weit über klassisches Coaching hinaus: Je nach Bedarf wurde Cliff zum Strategen, Moderator, Präsentationstrainer oder Herausforderer. Stets mit dem Ziel, das Team inhaltlich zu stärken und kommunikativ zu schärfen. Zudem brachte er konkrete Vorerfahrungen aus einem vergleichbaren Medienhaus mit.
„Cliff wusste genau, worauf es ankommt und entwickelte mit uns fundierte Business Cases.“ — Ana-Marija Spiroska
Ein zentraler Perspektivwechsel folgte kurz darauf: Der ursprünglich angedachte Innovation Hub — oder gar die Einführung eines Chief Innovation Officers — stellte sich als nicht tragfähig heraus. Beides klang auf dem Papier attraktiv, war in der Praxis jedoch zu teuer, zu hierarchisch und zu weit entfernt vom kulturellen Alltag. Was für andere Verlage passen kann, erwies sich für die RP-Gruppe als ungeeignet.
Aus dieser Erkenntnis entwickelten das Team und Cliff stattdessen das RP Innovation System: ein flexibler Rahmen, der das Format des Innovation Campus integriert, neue Bausteine wie ein internes Innovation Studio ermöglicht und Innovation als Querschnittsthema organisatorisch verankert. Ein geplantes Innovation Board sorgt dabei für strategische Steuerung und nachhaltige Sichtbarkeit innerhalb der Mediengruppe.
„Ich konnte einbringen, was ich gelernt und erlebt hatte, ohne mich aufzudrängen. Dabei traf ich auf ein Team, das offen, wissbegierig und lernbereit war. Das hat einfach Freude gemacht!“ — Cliff Lehnen
In mehreren Sessions strukturierte Cliff mit dem Team Erkenntnisse aus Research und Campus, half bei der strategischen Schärfung und begleitete die Vorbereitung auf den nächsten Meilenstein: den Pitch vor der Holding-Geschäftsführung Anfang Juni.
In einer 30-minütigen Präsentation stellte das Team seine Strategie zum Innovation System erstmals im Top-Management vor: mit klarer Vision, realistischer Umsetzungslogik und konkreten Vorschlägen zur strukturellen Verankerung.
Das Feedback fiel durchweg positiv aus. Der Innovation Campus soll dauerhaft etabliert, weitere Bausteine — etwa das interne Innovation Studio für agile Formate sowie ein übergeordnetes Innovation Board zur strategischen Steuerung — konkretisiert werden.
„In gewachsenen Strukturen braucht Veränderung aktiven Support von oben und kontinuierliche Kulturarbeit von innen. Sonst droht auch das beste Konzept an den Gegebenheiten zu scheitern.“ — Cliff Lehnen
Mit dem Media Lab Bayern als Sparringspartner konnte das Team nicht nur methodisch wachsen, sondern auch intern überzeugen: Es gelang, monetäre Ressourcen zu mobilisieren, zentrale Stakeholder einzubinden und bereichsübergreifende Allianzen zu schmieden.
Zwar waren dem Team viele strategische Werkzeuge bereits bekannt. Aber erst im Zusammenspiel mit dem externen Sparring wurden sie gezielter eingesetzt und wirksamer angewendet: durch kluge Rückfragen und Diskussionen auf Augenhöhe. Die Zusammenarbeit mit Cliff Lehnen als Fellow erwies sich als besonders wertvoll. Er half, die Strategie zu schärfen, die Organisation mitzudenken und das Modell auf Holding-Niveau anschlussfähig zu machen.
Das Innovation System ist damit kein Konzept mehr, sondern ein klar strukturiertes Vorhaben mit Rückhalt in der Organisation.
„Dieses Projekt war ein echter Hochintensitätseinsatz. Wir sind ohne echte Anlaufphase direkt in den Schlusssprint gegangen — und kamen mit großem Applaus gemeinsam ins Ziel.“ — Cliff Lehnen
Learnings
Das Projekt von Ana-Marija, ihrem Team und Cliff zeigt: Strategische Innovation braucht Klarheit im Vorgehen und Raum zur Reflexion. Vier Learnings für Medienhäuser, die neue Strukturen schaffen wollen:
Erst bündeln, dann skalieren
Ein Vorhaben wie das Innovation System lässt sich nicht einfach „einführen“. Entscheidend ist, bestehende Initiativen zu bündeln und ein realistisches, anschlussfähiges Konzept daraus zu formen.
Pilotprojekte geben Sicherheit
Der Innovation Campus zeigte: Ein erfolgreiches Einzelprojekt schafft Vertrauen und kann strategische Diskussionen wirksam flankieren.
Externe Sparringspartner bringen Tiefe
Viele strategische Tools waren dem Team bereits vertraut. Doch der Austausch mit den Coaches und ihrem Fellow half, blinde Flecken zu erkennen und interne Perspektiven zu schärfen.
Überzeugung entsteht durch Anschlussfähigkeit
Ein starkes Konzept allein reicht nicht. Der Pitch vor der Holding-Geschäftsführung überzeugte nicht nur inhaltlich, sondern passte auch zur Struktur und Kultur des Hauses.
Ausblick
Für Ana-Marija Spiroska und ihr Team ist klar: Der Innovation Campus war erst der Anfang. Die Strategie wird aktuell weiter geschärft und soll im frühen Herbst erneut auf Holding-Ebene vorgestellt werden, um die nächsten Umsetzungsschritte des RP Innovation System anzustoßen.
Eines steht jedoch bereits fest: Der Innovation Campus soll als dauerhaftes Format etabliert werden. Wiederkehrend, strategisch eingebettet und mit Sichtbarkeit über einzelne Unternehmensbereiche hinaus.
Die Erkenntnisse aus der Research-Phase fließen derzeit in die finale Ausarbeitung des State of Media Innovation Report ein. Nach Abstimmung und Freigabe wird er als ePaper veröffentlicht und extern zugänglich gemacht – als Beitrag zum Wissenstransfer und zur strategischen Einordnung von Innovation im Medienkontext.
